• 北大縱橫“十五五”規劃服務清單 25/06.2025

  01 第一部分：五年規劃終期評估與復盤 一、五年規劃終期評估與銜接方案 ?1.?戰略使命達成度 ?1)核心功能硬指標 ?·?“三個集中”進展： ?舉例：國家安全/國計民生/戰新產業營收占比vs規劃目標 ?·?產業鏈安全貢獻： ?舉例：卡脖子技術突破數、供應鏈自主可控率 ?2)新發展理念貫徹 ?·?創新驅動：研發強度（≥5%）、首臺套裝備應用數、專利轉化收益占比 ?·?綠色轉型：單位產值碳排放降幅（較2020年）、綠電消納占比 ?·?民生保障：公共服務可用性（如電網可靠率≥99.99%）、鄉村振興投入ROI ?2.?經濟效能與資本質量 ?1)增長質量 ?·?主業營收/利潤復合增長率（剔除非經常性損益）、戰新產業營收占比 ?·?成本穿透分析：主業生產成本行業分位值、管理費效比（vs行業標桿） ?2)資本健康 ?·?國資委紅線指標：資產負債率、現金短債比、帶息負債比率 ?·?價值創造：經濟增加值（EVA）、全要素生產率（TFP）變動 ?3.?市場競爭力與產業引領力 ?1)控制力指標 ?·?關鍵領域市場份額（如特高壓市占率≥80%）、產業鏈生態主導指數 ?2)市場化能力 ?·?客戶資產：高凈值客戶留存率、滿意度NPS值（分產品線） ?·?品牌溢價：ESG評級（如中證AAA）、國家級質量獎新增數 ?4.?戰略執行穿透力 ?1)治理機制有效性 ?·?黨委前置研究合規率、董事會戰略委員會決策支持度（外部董事意見采納率） ?·?規劃-預算-考核聯動：年度目標達成偏差率（±5%為警戒線） ?2)創新與產業升級 ?·?技術轉化：研發項目IRR、首臺套裝備營收貢獻 ?·?數字化轉型：智能制造成熟度（工信部評級）、數據資產入表規模 ?3)風險防控 ?·?主業投資偏離度（非主業投資占比≤5%）、應急預案演練達標率 ?5.?戰略銜接機制 ?1)動態調整機制 ?2)新質生產力培育 ?·?戰新產業孵化：設立專項基金（建議≥凈利潤的5%）、產學研用聯合體數量 ?3)監管協同升級 ?·?規劃監測數字化：接入國資委數據庫，自動預警偏差 ?·?考核指標優化：新增“產業鏈安全評分”“戰新產業孵化成功率” ?6.?框架交付成果 ?1)?主報告：四象限矩陣圖定位企業戰略健康度（政策契合度?vs市場競爭力） ?2)?數字化工具：爭取建立戰略駕駛艙：實時抓取上級國資委數據庫指標，自動生成合規差距熱力圖 ?3)?實施套件：《規劃調整操作手冊》：含黨委前置研究清單模板、董事會決議事項對照表 二、央企“十四五”戰略終期回顧評估框架（升級版） 使用說明 ?·?適用范圍：所有由國資委履行出資人職責的中央企業（含多元股權央企）。 ?·?法規基準：《中央企業發展規劃管理辦法》（國資委令?2025年6月1日施行）。 ?·?評估視角：法規合規??戰略成效??價值創造??風險韌性??可持續發展五位一體。 ?·?輸出物：①綜合評估報告（正式版/董事會版）②重大問題清單③“十五五”規劃前置建議。 ?1.?總體設計原則 ??·?合規性優先——逐條映射《辦法》條款，確?！熬幹?執行-評估-調整”閉環完備。 ??·?戰略牽引——圍繞“核心功能＋核心競爭力”雙核心，衡量對國家戰略貢獻度。 ??·?價值創造——兼顧經濟、社會與生態價值，強調資本回報與公共屬性協同。 ??·?對標標桿——結合世界一流企業標桿，突出“守正對標＋超越趕超”雙路徑。 ??·?數據驅動——建立“財務＋運營＋ESG＋風險”一體化數據庫，提升量化客觀性。 ?2.?評估維度與指標體系 注：每個二級指標設?5檔評分（A+/A/B/C/D），可依據行業對標區間自動映射分值。 ?3.?評估流程與方法論 ?1）啟動與范圍界定 ?o?黨委（黨組）前置研究；董事會立項決議。 ?o?明確評估期（2021-2025）、覆蓋組織（含二三級子企業）。 ?2）資料收集 ?o?內部：年度工作計劃、執行報告、財務報表、專項統計。 ?o?外部：行業協會、標桿企業、第三方?ESG與信用評級數據。 ?3）定量診斷 ?o?構建“規劃目標-實際值-同業對標”三維數據庫。 ?o?使用?EVA、DCF、蒙特卡洛壓力測試等工具測算價值與風險。 ?4）定性深訪 ?o?黨委、董事會、高管、科研骨干、基層班組代表多層訪談。 ?o?客戶/監管/供應商/地方政府360°訪談，形成洞察庫。 ?5）專家評審 ?o?國資委專家庫＋行業院士/首席經濟師雙軌評審。 ?o?采用“質詢＋閉門研討”模式，出具獨立意見書。 ?6）結果匯總與分級 ?o?總分≥85為“領先”、70-85為“良好”、60-70為“達標”、<60為“待改進”。 ?o?出具《綜合評估報告》并經董事會審議后報國資委。 ?7）整改跟蹤 ?o?建立“問題-措施-責任人-時限-驗收”臺賬； ?o?引入數字化看板月度滾動監控，確保閉環。 ?4.?關鍵難題破解方案 ?5.?“十五五”規劃銜接建議（摘要） ??·?前置預研：深度研判宏觀與科技范式躍遷（AI4.0、綠電突破等）。 ??·?目標升級：將“新質生產力增長貢獻率”“雙碳+科技雙轉型指數”納入主指標。 ??·?產業布局：加速“兩退兩進”——退出低效資產，進軍國之重器與戰略性新興產業。 ??·?數字治理：建設“企業規劃管理信息系統”，與國資委數據庫實時互通。 ??·?授權與激勵：搭建“董事會戰略授權-經理層經營授權”雙授權體系，匹配中長期激勵。 ?6.?主要交付成果目錄（示例） ??·?綜合評估報告（正文約?80-120頁，附法規映射表）。 ??·?董事會匯報用?PPT（25-30頁，圖表化呈現）。 ??·?重大問題與整改臺賬（Excel動態版）。 ??·?“十五五”規劃編制要點與時間表（指導手冊）。 ??·?評估工作底稿庫（符合后審計與內控抽查要求）。 附：法規條文快速檢索表 略 02 第二部分：“十五五”規劃 （內容僅為示例參考，非正式規劃） 一、總體思想與發展定位 （一）指導思想 堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的二十大精神以及國家“十五五”規劃綱要要求，立足新發展階段，完整、準確、全面貫徹新發展理念，服務和融入新發展格局，以推動高質量發展為主題，以深化供給側結構性改革為主線，以改革創新為根本動力，以滿足人民日益增長的美好生活需要為根本目的，充分發揮中央企業在國家戰略中的主力軍作用，全面履行經濟責任、政治責任和社會責任，為全面建設社會主義現代化國家貢獻力量。 （二）使命愿景 ?1.?使命?：服務國家戰略，保障國家核心利益，引領行業發展，推動經濟社會高質量發展。例如，在能源領域，確保國家能源安全穩定供應；在通信領域，助力信息基礎設施建設，縮小數字鴻溝。 ?2.?愿景?：打造具有全球競爭力的世界一流企業集團，成為在國家戰略領域具有強大影響力和控制力的中堅力量，在全球產業舞臺上展現卓越實力與擔當。 （三）戰略定位 ?1.?功能角色?：明確作為國家產業引領者、科技創新先鋒、民生保障主力、國家安全基石等功能角色。例如，在新興產業培育方面，發揮產業引領作用，提前布局未來產業；在關鍵核心技術攻關方面，勇當科技創新先鋒，承擔國家重大科技項目。 ?2.?業務組合?： ?·?主導業務?：鞏固提升傳統優勢業務，如能源、通信、交通等基礎設施業務，通過技術創新和管理優化，持續增強核心競爭力，確保在行業內的領先地位，為國家經濟社會發展提供穩定支撐。 ?·?成長業務?：大力發展戰略性新興產業，如新能源、人工智能、生物醫藥等，加大資源投入和培育力度，加快業務布局和拓展，形成新的增長引擎，推動企業轉型升級。 ?·?種子業務?：積極關注前沿技術領域和新興產業發展趨勢，提前布局量子計算、空天科技等具有前瞻性和顛覆性潛力的業務，開展前沿技術研究和商業模式探索，為企業長期發展奠定基礎。 ?3.??區域組合?： ?·?國內區域布局?：優化在東部發達地區、中部崛起地區、西部大開發地區以及東北振興地區的業務布局，根據不同地區的資源稟賦、產業基礎和發展需求，精準發力，促進區域協調發展。例如，在東部地區重點發展高端制造業和現代服務業；在中西部地區加大基礎設施建設和資源開發力度，推動產業轉移和承接。 ?·?國際區域布局?：加強在“一帶一路”沿線國家和地區的業務拓展，積極參與全球基礎設施建設、能源資源開發、國際產能合作等項目，提升企業在全球市場的影響力和話語權。同時，關注發達國家市場，通過投資并購、技術合作等方式，獲取先進技術和管理經驗，拓展國際業務空間。 二、“十五五”發展目標 （一）總體目標 到?2025年，在“十四五”發展基礎上，實現企業綜合實力、核心競爭力、價值創造能力顯著提升，在推動經濟高質量發展、服務國家戰略、保障改善民生等方面發揮更大作用，為開啟全面建設社會主義現代化國家新征程作出更大貢獻。 （二）分項目標 ?1.?經濟發展目標?： ?·?經濟效益?：營業收入、凈利潤等主要經濟指標年均增長率保持在合理水平，資產規模穩步增長，凈資產收益率等質量效益指標達到同行業先進水平。 ?·?產業結構?：主導業務穩健發展，傳統業務轉型升級取得顯著成效，戰略性新興產業營收占比大幅提升，形成多點支撐、協同發展的產業格局。 ?2.?科技創新目標?： ?·?研發投入?：研發經費投入強度穩步提高，確保研發投入年均增長率高于營業收入增長率，到規劃期末，研發投入強度達到?[X]%以上。 ?·?創新成果?：在關鍵核心技術領域取得重大突破，新增一批國家級科技創新平臺，專利申請量和授權量大幅提升，其中高價值發明專利占比達到?[X]%以上，主導或參與制定一批國際、國家和行業標準。 ?3.?綠色發展目標?： ?·?節能減排?：單位產值能耗持續下降，二氧化碳排放強度降低?[X]%以上，主要污染物排放總量大幅減少，全面完成國家下達的節能減排目標任務。 ?·?生態建設?：積極參與生態修復和環境治理項目，在礦山修復、流域治理、海洋生態等方面取得顯著成效，綠色產業營收占比達到?[X]%以上。 4.?國際化發展目標?（針對外向型企業）： ?·?市場份額?：在“一帶一路”沿線國家和地區的市場份額顯著提升，國際業務收入占比達到[X]%以上。 ?·?資源配置?：優化海外資產布局，加強境外投資項目的科學決策和風險管理，海外資產質量效益穩步提升。 （三）時間目標 ?1.?短期目標（2025年）?：實現上述總體目標和分項目標，在規劃實施的第一年，初步建立推動高質量發展的制度體系和工作機制，啟動一批重點項目和改革舉措，確保規劃開好局、起好步。 ?2.?中長期目標展望?：展望?2030年和2035年，企業在全球產業格局中的地位更加凸顯，科技創新能力和核心競爭力達到世界一流水平，成為國家重大戰略部署的重要力量和全球產業發展的引領者。 （四）其他重點目標 ?1.?社會責任目標?：在促進就業、保障民生、應急救援等方面發揮更大作用，年度社會貢獻值持續增長，企業社會責任評級達到行業內優秀水平。 ?2.?數字化轉型目標?：基本完成數字化轉型任務，建成一批具有行業領先水平的數字化平臺和智能工廠，企業運營效率和決策科學性顯著提升。 三、“十五五”發展思路與階段重點 （一）總體戰略路徑 “十五五”期間，要緊扣國家戰略方向和企業發展實際，走好以下戰略路徑： ?1.?堅持創新驅動發展戰略?：把科技創新作為核心動力，加大在基礎研究、前沿技術研發、關鍵核心技術攻關等方面的投入，加強與高校、科研機構以及產業鏈上下游企業的協同創新，完善科技創新體制機制，培育創新文化，營造良好的創新生態。 ?2.?推進綠色可持續發展戰略?：深入貫徹習近平生態文明思想，將綠色發展貫穿企業生產經營全過程，加快傳統產業綠色低碳轉型，積極布局綠色新興產業，加強節能減排和資源循環利用，積極參與碳達峰、碳中和行動，努力打造綠色企業品牌。 ?3.?實施區域協調發展戰略?：積極響應國家區域發展戰略，在推動區域重大戰略、區域協調發展戰略、主體功能區戰略等方面發揮引領作用，優化企業國內區域布局，加強區域間產業合作與協同，促進區域優勢互補、共同發展。 ?4.?深化對外開放合作戰略?：以“一帶一路”倡議為引領，加強國際產能合作和基礎設施互聯互通，拓展海外市場，提升企業國際化經營水平；積極參與全球產業分工和合作，加強與國際先進企業的技術交流與合作，推動全球治理體系改革和建設。 ?5.?加快數字化轉型戰略?：把握數字經濟發展機遇，加快企業數字化轉型步伐，加強數字基礎設施建設，推進數字技術與企業業務的深度融合，打造數字產業新業態新模式，提升企業數字化管理和運營能力。 （二）戰略重點 ?1.?經濟高質量發展?： ?·?產業升級?：加快傳統產業技術改造和設備更新，推動制造業向高端化、智能化、綠色化轉型；大力發展現代服務業，提升服務業對經濟增長的貢獻率。 ?·?新質生產力培育?：聚焦人工智能、量子信息、生物技術、新能源等前沿領域，加強前沿技術研究和應用示范，培育一批具有核心競爭力的新質生產力項目，打造新的經濟增長點。 ?2.?科技創新突破?： ?·?關鍵核心技術攻關?：集中優勢資源，針對集成電路、高端裝備制造、新材料等領域的“卡脖子”技術難題，開展聯合攻關，力爭取得重大突破，提高自主可控能力。 ?·?創新平臺建設?：積極創建國家級和省部級重點實驗室、工程技術研究中心、企業技術中心等創新平臺，加強與高校、科研機構的合作，構建開放協同的創新生態體系。 ?3.?綠色低碳轉型?： ?·?節能減排與資源循環利用?：實施企業節能減排行動計劃，加強能源管理，推廣應用節能技術和設備，提高能源利用效率；推進資源循環利用，發展循環經濟，減少廢棄物排放。 ?·?新能源業務拓展?：加大在太陽能、風能、水能、氫能等新能源領域的投資和布局，建設一批大型新能源基地和示范項目，提升新能源在企業能源結構中的占比。 ?4.?國際化拓展?： ?·?海外市場開拓?：結合企業業務特點和優勢，制定海外市場拓展戰略，積極參與國際基礎設施建設、能源資源開發、裝備制造出口等項目，提高企業在國際市場的知名度和美譽度。 ?·?跨國并購與合作?：積極尋找海外優質資產和項目，通過跨國并購、投資合作等方式，獲取先進技術和管理經驗，拓展國際業務領域，提升企業的國際化經營水平。 ?5.?數字化轉型?： ?·?數字基礎設施建設?：加強企業數據中心、工業互聯網平臺、5G網絡等數字基礎設施建設，為企業數字化轉型提供支撐保障。 ?·?業務數字化升級?：推動企業研發設計、生產制造、市場營銷、供應鏈管理等業務環節的數字化升級，實現業務流程優化和效率提升。 （三）戰略能力 ?1.?創新能力提升?：加強創新人才隊伍建設，培養和引進一批高層次創新人才和團隊；完善創新激勵機制，加大對創新成果的獎勵力度，激發員工創新積極性；加強知識產權保護，建立完善的知識產權管理體系。 ?2.?產業發展能力?：優化產業結構，加強產業協同發展，提升產業鏈供應鏈穩定性和競爭力；培育戰略性新興產業，加大在新興產業領域的投資和布局，打造新的產業集群。 ?3.?綠色發展能力?：加強綠色技術研發和應用，推廣綠色生產工藝和管理模式；加強生態環境保護，積極參與生態修復和環境治理項目，提升企業綠色品牌形象。 ?4.?國際化經營能力?：培養國際化人才，提升跨文化管理能力；加強國際市場研究和風險評估，建立完善的境外投資和運營風險防控體系；加強國際業務協同，實現資源共享和優勢互補。 （四）發展步驟及階段重點 ?1.?短期（2025年）?： ?·?重點任務?：建立健全推動高質量發展的制度體系和工作機制；啟動一批重點項目和改革舉措，如關鍵核心技術攻關項目、綠色轉型示范項目、數字化轉型試點項目等。 ?·?目標實現?：確保規劃開好局、起好步，實現營業收入、凈利潤等主要經濟指標穩步增長，研發投入強度達到階段性目標，節能減排取得初步成效。 ?2.?中長期（2026-2029年）?： ?·?重點任務?：持續推進產業結構調整和轉型升級，加大在戰略性新興產業和未來產業的布局力度；深化科技創新體制機制改革，加強創新平臺建設和創新人才培養；加強國際化經營，提升企業在全球市場的影響力和競爭力。 ?·?目標實現?：企業綜合實力、核心競爭力、價值創造能力顯著提升，科技創新能力和綠色發展水平達到行業領先，國際業務收入占比穩步提高，為實現“十五五”規劃目標奠定堅實基礎。 四、“十五五”戰略重點與重點項目 （一）關鍵項目 ?1.?科技創新項目?： ?·?關鍵核心技術攻關項目?：針對企業所在行業的關鍵核心技術難題，如半導體芯片制造技術、高端數控機床核心技術、生物醫藥創新藥研發等，組織優勢科研力量開展聯合攻關，力爭取得突破性成果，打破國外技術壟斷。 ?·?創新平臺建設項目?：建設國家級重點實驗室、工程技術研究中心、企業技術中心等創新平臺，加強與高校、科研機構的合作，構建產學研用協同創新體系，提升企業自主創新能力。 ?2.?產業升級項目?： ?·?傳統產業技術改造項目?：對傳統制造業進行智能化改造，推廣應用工業機器人、自動化生產線、智能倉儲物流系統等先進設備和技術，提高生產效率和產品質量；對能源產業進行綠色低碳改造，推廣應用節能減排技術，降低能源消耗和污染物排放。 ?·?戰略性新興產業培育項目?：在新能源、人工智能、生物醫藥、新材料等領域，布局一批具有發展潛力的產業項目，如新能源汽車生產基地建設項目、人工智能應用示范項目、生物醫藥產業園區建設項目等，培育新的經濟增長點。 ?3.?綠色低碳項目?： ?·?節能減排項目?：實施企業節能減排行動計劃，對工業企業進行節能改造，推廣應用高效節能設備和技術，加強能源管理，提高能源利用效率；對建筑進行節能改造，推廣應用綠色建筑技術，降低建筑能耗。 ?·?新能源開發項目?：加大在太陽能、風能、水能、氫能等新能源領域的投資和布局，建設一批大型新能源基地和示范項目，如太陽能光伏發電站建設項目、海上風電場建設項目、抽水蓄能電站建設項目等，提升新能源在企業能源結構中的占比。 ?4.?國際化合作項目?： ?·?“一帶一路”建設項目?：積極參與“一帶一路”沿線國家和地區的基礎設施建設、能源資源開發、國際產能合作等項目，如海外鐵路、公路、港口建設項目，海外能源礦產開發項目，國際裝備制造出口項目等，提升企業在海外市場的影響力和競爭力。 ?·?跨國并購與投資項目?：尋找海外優質資產和項目，通過跨國并購、投資合作等方式，獲取先進技術和管理經驗，拓展國際業務領域，提升企業的國際化經營水平。 ?5.?數字化轉型項目?： ?·?數字基礎設施建設項目?：建設企業數據中心、工業互聯網平臺、5G網絡等數字基礎設施，為企業數字化轉型提供支撐保障。 ?·?業務數字化升級項目?：推動企業研發設計、生產制造、市場營銷、供應鏈管理等業務環節的數字化升級，實現業務流程優化和效率提升，如智能工廠建設項目、數字化營銷平臺建設項目、智慧供應鏈管理系統建設項目等。 （二）資源配置與管理 ?1.?人力資源配置?： ?·?人才隊伍建設規劃?：根據企業發展戰略和重點項目需求，制定人力資源規劃，明確各類人才的需求規模、結構和素質要求，加強人才隊伍建設。 ?·?人才招聘與培養?：加大在科技創新、國際化經營、數字化轉型等領域的高端人才招聘力度，引進一批具有國際視野和豐富經驗的專業人才；加強內部人才培養，建立完善的人才培養體系，開展多層次、多形式的培訓教育活動，提升員工綜合素質。 ??·?人才激勵機制?：完善人才激勵機制，建立以業績為導向的薪酬分配制度，加大對優秀人才和創新團隊的獎勵力度，激發員工積極性和創造性。 ?2.?資金規劃?： ?·?預算編制與執行?：制定詳細的年度預算和項目預算，明確資金來源、使用計劃和風險控制措施，加強預算執行過程中的監督和管理，確保資金合理使用。 ?·?融資渠道拓展?：積極拓展融資渠道，優化融資結構，降低融資成本。充分利用資本市場，通過股權融資、債券融資等方式籌集資金；加強與金融機構的合作，爭取更多的信貸支持和優惠貸款條件。 ?·?資金風險管理?：建立完善的資金風險管理制度，加強對資金市場的監測和分析，及時掌握市場動態，防范資金風險。合理安排資金使用計劃，確保資金鏈安全穩定。 （三）技術創新與研發 ?1.?技術路線圖?： ?·?技術研發方向規劃?：根據企業發展戰略和市場需求，制定未來五年內的技術發展方向，明確研發重點和技術合作領域，如在新能源領域，重點開展高效太陽能電池技術研發、儲能技術攻關等。 ?·?專利布局與知識產權管理?：加強專利布局和知識產權管理，圍繞核心技術領域，開展專利挖掘和布局工作，提高專利申請質量和授權率；建立完善的知識產權保護體系，加強對企業知識產權的保護力度。 ?2.?創新激勵機制?： ?·?創新文化建設?：培育創新文化，營造鼓勵創新、寬容失敗的良好氛圍，激發員工創新積極性和主動性。 ?·?激勵政策制定?：建立創新激勵機制，制定完善的創新獎勵政策，對在技術創新、產品研發、管理創新等方面取得突出成績的團隊和個人給予物質獎勵和精神表彰，充分調動員工創新熱情。 （四）實施路徑與時間表 ?1.?階段性目標設定?： ?·?年度目標分解?：將重大戰略項目的目標按照年度進行分解，制定詳細的年度目標和任務清單，明確每個階段的具體目標和可量化指標。 ?·?里程碑節點設置?：根據項目實施進度和關鍵任務，設置里程碑節點，對項目實施過程中的重要環節和關鍵成果進行監測和評估，確保項目按計劃推進。 ?2.?責任分工落實?： ?·?項目責任主體明確?：明確每個項目的責任領導、責任部門和責任人，將項目任務分解落實到具體崗位和個人，確保責任到人。 ?·?協同工作機制建立?：建立跨部門、跨單位的協同工作機制，加強項目實施過程中的溝通協調和信息共享，及時解決項目實施過程中遇到的問題和困難。 （五）風險評估與應對措施 ?1.?風險識別與分析?： ?·?全面風險排查?：對可能影響項目實施的風險因素進行全面排查和分析，包括市場風險、技術風險、財務風險、政策風險、國際政治風險等，識別潛在風險點。 ?·?風險評估與分級?：建立風險評估模型，對識別出的風險因素進行評估和分級，確定風險等級和影響程度，為制定應對措施提供依據。 ?2.?應對策略與預案制定?： ?·?風險應對措施制定?：針對不同等級的風險因素，制定相應的風險應對措施，如風險規避、風險降低、風險轉移、風險接受等，明確具體的風險應對策略和實施步驟。 ?·?應急預案與演練?：制定項目風險應急預案，明確應急處置流程和責任分工，定期組織應急演練，提高項目團隊應對突發事件的能力。 五、“十五五”保障措施 （一）人才資源與能力體系 ?1.?人才隊伍建設?：加強各類專業人才的培養和引進，特別是高端創新型人才、國際化人才、數字化人才等，建立完善的人才培養體系和職業發展通道，提高人才吸引力和保留率。 ?2.?能力提升計劃?：制定并實施員工能力提升計劃，通過內部培訓、外部學習、實踐鍛煉等方式，提升員工的專業技能和綜合素質，打造一支適應企業發展需要的高素質人才隊伍。 （二）組織架構與運行能力 ?1.?組織架構優化?：根據企業發展戰略和業務布局調整需要，優化企業組織架構，加強總部對重大戰略決策和資源調配的管控能力，同時賦予基層單位更多的經營自主權，提高組織運行效率。 ?2.?運行機制完善?：完善企業內部管理流程和制度，加強各部門之間的協同配合，建立高效的溝通協調機制和決策機制，確保企業各項業務順暢運行。 （三）文化保障能力 ?1.?企業文化建設?：培育積極向上的企業文化，弘揚企業家精神、創新精神、工匠精神等優秀精神品質，營造良好的企業發展氛圍，增強員工的歸屬感和認同感。 ?2.?企業形象塑造?：加強企業品牌建設和形象塑造，提升企業的社會知名度和美譽度，樹立良好的企業形象，為企業發展創造有利的外部環境。 （四）數字化能力 ?1.?數字基礎設施升級?：持續加大在數字基礎設施建設方面的投入，不斷升級企業數據中心、工業互聯網平臺、5G網絡等數字基礎設施，為企業數字化轉型提供更強大的支撐保障。 ?2.?數字化應用拓展?：深化數字技術在企業生產經營管理全過程的應用，拓展數字化應用場景，推動企業數字化轉型向更高水平邁進。 （五）風險合規管理 ?1.?風險管理制度建設?：建立完善的風險管理制度和流程，加強對企業各類風險的識別、評估、監測和控制，確保企業風險可控在控。 ?2.?合規管理體系完善?：加強企業合規管理體系建設，完善合規管理制度和流程，強化對企業經營活動的合規監督和審查，確保企業依法合規經營。 （六）黨風廉政建設 ?1.?責任落實與制度建設?：落實黨風廉政建設責任制，明確各級黨組織和黨員領導干部的責任，制定完善黨風廉政建設相關制度，加強制度執行和監督。 ?2.?廉政教育與監督執紀?：加強廉政教育，提高黨員干部的廉潔自律意識；強化監督執紀問責，嚴肅查處各類違紀違法行為，營造風清氣正的企業政治生態。 （七）其他保障措施 ?1.?政策支持與協調?：加強與政府部門的溝通協調，爭取更多的政策支持和資源傾斜，為企業“十五五”規劃實施創造有利的政策環境。 ?2.?社會資源整合?：積極整合社會資源，加強與高校、科研機構、金融機構、行業協會等的合作，形成推動企業發展的強大合力。 03 第三部分：“十五五”規劃專項課題研究 一、宏觀趨勢與政策環境分析 1、宏觀經濟發展趨勢與結構性矛盾分析 ?1)?全球宏觀經濟格局與風險傳導機制? 國際環境： ?·?地緣政治沖突（中美技術脫鉤、俄烏能源博弈）對供應鏈與貿易格局的沖擊； ?·?全球通脹分化與貨幣政策分化下的資本流動風險； ?·?綠色轉型與碳關稅壁壘對出口導向型產業的挑戰。 國內經濟韌性評估： ?·?經濟增速換擋與潛在增長率測算（2025年目標5%的支撐條件）； ?·?消費-投資-出口“三駕馬車”動力轉換（消費疲軟、高技術投資領漲、出口結構優化）； ?·?人口負增長與老齡化對勞動力市場、社保體系的長期壓力。 ?2)?結構性矛盾與轉型痛點 ?·?供給端：傳統產業產能過剩與新興產業技術瓶頸并存（如芯片、新材料）； ?·?需求端：居民收入增速放緩與消費升級需求錯配（房地產拖累、服務消費潛力）； ?·?金融端：地方債務風險與影子銀行監管滯后性矛盾。 2、政策環境與改革路徑深度解析 ?1)?宏觀政策協同與跨周期調節 ?·?財政-貨幣-產業政策聯動： ?·?財政提質增效（專項債投向新基建、減稅降費精準滴灌小微企業）； ?·?貨幣政策結構性工具創新（碳減排支持工具、科技再貸款）； ?·?產業政策向“專精特新”傾斜（設備更新與技術改造補貼）。 風險防控與政策傳導效率： ?·?地方政府隱性債務化解與城投平臺市場化轉型； ?·?房地產“三穩”政策與保障性住房金融配套。 ?2)?供給側結構性改革深化方向 產業升級： ?·?傳統制造業智能化改造（工業互聯網、5G+場景應用）； ?·?新能源產業鏈全鏈條布局（風光儲氫一體化、新能源汽車出海）。 區域協調發展： ?·?城市群戰略與縣域經濟融合（京津冀、長三角產業轉移承接）； ?·?鄉村振興與農業科技支撐（種業振興、智慧農業示范區）。 ?3)?綠色低碳與數據要素市場建設 ?·?碳達峰路徑下的行業轉型成本分攤機制； ?·?數據確權、交易與安全監管體系（公共數據開放、跨境數據流動試點）。 3、國資國企改革戰略與實操路徑 ?1)?改革頂層設計與政策解讀 重點政策： ?·?《國企改革深化提升行動方》核心條款（混合所有制改革、市場化薪酬機制）； ?·?“兩類公司”轉型與國有資本投資運營效能評估； ?·?合規管理體系與境外投資風險防控指南。 ?2)?關鍵領域突破與案例對標 治理結構優化： ?·?董事會授權清單與職業經理人制度試點； ?·?員工持股與超額利潤分享機制（科技型企業試點）。 資本布局調整： ?·?戰略性新興產業并購重組（新能源、半導體、生物醫藥）； ?·?非主業資產剝離與“兩非兩資”清理進度跟蹤。 ?3)?市場化機制與效能提升 三項制度改革深化： ?·?末位調整與不勝任退出標準量化模型； ?·?薪酬總額與效益聯動機制（利潤增量獎勵、虧損企業薪酬凍結）； 科技創新激勵： ?·?研發費用視同利潤考核、科技成果轉化收益分配； ?·?“揭榜掛帥”機制在央企的應用場景 4、風險預警與戰略建議 ?1)?系統性風險圖譜 ?·?房地產流動性危機向金融體系的傳導路徑模擬； ?·?大宗商品價格波動對中下游企業的利潤侵蝕壓力。 ?2)?政策落地障礙與對策 ?·?地方保護主義與市場準入隱性壁壘（案例：某地風電開發捆綁國企）； ?·?改革動力不足的深層原因（考核指標短期化、容錯機制缺失）。 ?3)?戰略工具箱 ?·?短期：跨周期政策儲備（應急流動性支持工具）； ?·?長期：ESG治理與全球競爭力提升（對標世界一流企業評價體系）。 二、行業發展選擇研究分析 ?1.?轉型高壓區 ?·?能源領域?：石油、煤炭、電力、熱力及水利行業面臨綠色轉型、技術創新與市場機制變革壓力，在節能領域，企業需平衡能源效率提升與成本控制以適應政策與市場需求。 ?·?地方投融資平臺?：企業在政策約束與債務壓力下，亟需尋找新的融資模式和投資方向，提升資金使用效率和項目回報率。 ?·?園區運營?：經濟示范園區與產業特色園區需強化產業升級、創新服務與管理優化，以增強產業集聚效應和競爭力，適應區域經濟發展要求。 ?·?交通運輸業?：涵蓋軌道交通、機場、航運、鐵路、公路及物流倉儲等細分領域，正面臨數字化轉型、綠色低碳發展及多式聯運協同等多重挑戰。 ?·?制造業?：礦產開采、機械加工與裝備制造企業需應對智能化改造、綠色制造和供應鏈升級壓力，以提升生產效率和產品附加值。 ?·?農業領域?：農林牧漁、農產品流通與市場建設、鄉村經濟需融合現代化技術與創新模式，提升農業生產效率和農產品附加值，助力鄉村振興戰略。 ?·?食品行業?：食品生產、流通領域探索新盈利模式，白酒、飲料及餐桌經濟需滿足消費者多樣化需求，保障食品安全與質量。 ?·?建筑行業?：房地產、設計、工程與材料領域面臨綠色建筑、智能建造和數字化管理轉型壓力，以適應市場變化和政策要求。?·?金融服務業?：涵蓋銀行、城市商業銀行、保險、證券、信托、融資租賃、基金、財務管理和資產管理等細分領域，正經歷數字化創新、風險管理強化和業務模式調整。 ?·?教育行業?：學前教育、高等教育、職業教育、企業大學與智能教育領域需優化教育資源配置、創新教育模式和提升教育質量，滿足社會多元化教育需求。 ?·?醫療衛生體系?：醫院、醫療服務體系、醫療保障體系與公共衛生服務體系需強化醫療服務能力、提升醫療質量和效率，保障民眾健康權益。 ?·?醫藥行業?：藥品生產、醫療技術和設備、藥品供應保障體系及藥品銷售領域面臨研發創新、質量監管和市場準入等多重挑戰。 2.?戰新產業 ?·?新能源領域?：包括核電、風能、太陽能、生物質能及其他新能源形式，涉及智能電網、新能源材料和新能源裝備制造業，需持續技術創新以提升能源轉換效率和降低成本。 ?·?新能源汽車產業鏈?：覆蓋動力電池、電機電控、整車制造、充電換電設施、汽車后市場、稀土和礦產資源以及氫燃料領域，需突破技術瓶頸和優化產業生態。 ?·?高端裝備制造?：航空裝備、衛星應用、軌道交通、海洋工程與智能制造裝備領域需加強自主研發能力和提升產品可靠性，滿足高端市場需求。 ?·?新材料領域?：電子信息材料、先進基礎材料、前沿新材料、生物醫用材料與化工新材料、關鍵戰略材料的研發和生產需緊跟國際前沿，保障國家戰略安全。 ?·?電子核心產業?：集成電路、新型顯示技術、高端半導體設備與電子元器件領域是信息技術產業的核心基礎，需加大研發投入和提升產業配套能力。 ?·?數字創意產業?：數字內容生產、虛擬現實（VR）和增強現實（AR）技術、數字媒體藝術等領域推動文化創意產業的數字化轉型，創造新的文化消費體驗。 ?·?信息安全產業?：網絡安全、數據加密、安全軟件和硬件開發領域需強化技術防護能力，保障國家、企業和個人的信息安全。 ?·?節能環保產業?：涉及清潔能源產品或服務、清潔生產技術服務、綠色制造、資源循環利用、先進環保技術產品及服務、高效節能產品技術及服務，需滿足日益嚴格的環保政策要求。 ?3.?數智時代 ?·?下一代信息網絡產業?：致力于構建高速、智能、安全的新一代信息網絡基礎設施，為數字化社會提供強大的通信支撐。 ?·?新興軟件和新型信息技術服務業?：開發創新軟件解決方案和信息技術服務，推動各行業的數字化轉型和業務創新，提升社會信息化水平。 ?·?互聯網與云計算大數據服務?：通過互聯網平臺提供云計算和大數據服務，助力企業實現數據驅動的決策和運營優化，挖掘數據商業價值。 ?·?人工智能領域?：研究和應用人工智能技術，如機器學習、自然語言處理和計算機視覺，使機器具備類人智能，推動智能化社會建設。 ?·?物聯網產業?：實現物與物、人與物的智能互聯，打造智能化的生產生活場景，提升社會運行效率和資源利用效率。 ?·?高性能集成電路產業?：專注于設計和制造高性能集成電路芯片，為信息技術產業提供核心部件，支撐科技快速發展。 ?·?新一代移動通信技術?：研發和部署新一代移動通信系統，如5G、6G等，為移動互聯網和物聯網提供高速、低延遲的通信服務，推動信息產業變革。 三：對標一流企業研究 ?1.?研究目的 ?·?分析研究標桿企業的優秀表現客觀數據與事實 ?·?分析挖掘標桿企業的優秀實踐行為，成果背后的成因 ?2.?分析內容 （1）企業規模和盈利能力：企業的規模和盈利能力是評價其是否達到一流水平的重要指標。這包括企業的市場占有率、盈利能力等反映企業當前績效水平的指標。 規模與效益并重：不僅關注營收規模和市場占有率（如凈資產收益率、總資產報酬率），還需分析全要素生產率（TFP），衡量資源配置效率。 動態對標：引入功效系數法對指標標準化，解決量綱差異問題，例如正向指標（如利潤率）公式： ????標準化值=（實際值?行業最小值）÷（行業最大值?行業最小值） ????反向指標（如負債率）反向處理。 國際參照：對標世界一流企業“三個領軍”標準（資源配置主導權、行業話語權、效益領先） （2）品牌知名度和品牌認同度：品牌是企業的重要軟實力，品牌知名度和品牌認同度是評價企業是否一流的關鍵。這涉及到品牌在市場中的影響力和客戶對品牌的認可程度。 量化品牌價值：評估品牌溢價能力、客戶忠誠度（復購率/NPS值）及全球影響力（如入選BrandZ全球品牌百強）。 社會責任關聯：將ESG表現納入品牌評價，如碳排放透明度、公益投入占比，強化“品牌卓著”內涵。 （3）創新能力和研發投入：創新是企業持續發展的動力，一流的企業通常在研發投入和研發產出方面表現突出。這包括企業的研發投入、專利數量、技術創新能力等。 創新鏈全周期分析：?·?投入端：研發費用占營收比（≥5%為國際基準）、研發人員密度（如科技人員占比）；?·?產出端：專利轉化率、核心技術國產化率（如替代進口技術占比）。 機制深挖：研究創新容錯機制、產學研協同模式（如國家能源集團“創新先鋒”定位）。 對標維度：區分漸進式創新（工藝優化）與突破式創新（顛覆性技術）。 （4）公司治理結構：現代的企業治理結構是企業健康運行的基礎。這包括企業的股權結構、董事會構成、高管配置、激勵與處罰機制、治理效率等。 治理現代化：?·?董事會多元化（獨立董事占比≥40%）、專業委員會設置（如審計/薪酬委員會職能）；?·?激勵相容機制（如高管股權激勵與長期業績掛鉤）。 風險制衡：建立“三重一大”決策追溯機制，強化內控合規（參考德勤治理力指標）。 中國特色治理：融入“黨建入章”實踐，分析黨組織與董事會協同效率。 （5）產品和服務質量：提供高質量的產品和服務是企業立足市場的根本。一流的企業通常能夠提供遠超一般產品的高品質產品，滿足甚至超越客戶的需求。 全生命周期質量管理：?·?設計端：國際標準采納率（如ISO9001認證）；?·?生產端：產品不良品率、智能制造覆蓋率（如工業4.0標桿車間）；?·?服務端：客戶投訴響應時效、服務標準化水平。 綠色品質升級：單位產品碳排放強度、綠色產品認證數量（如“中國綠色產品標識”） （6）國際化經營能力：一流的企業通常具有強大的國際化經營能力，能夠在國際市場上競爭并取得優勢。這包括企業的跨國經營指數、國際市場份額等。 市場深度與本地化能力：?·?硬指標：海外收入占比（≥30%為跨國企業門檻）、屬地化員工比例；?·?軟實力：跨文化管理機制（如國家能源集團全球供應鏈本地合規率）。 風險對沖：外匯波動敏感性分析、地緣政治應對預案。 （7）社會責任和文化建設：一流的企業不僅追求經濟效益，還積極履行社會責任，構建先進的企業文化。這涉及到企業的社會責任實踐、企業文化的獨特性等。 社會責任量化：公益投入占利潤比、員工傷亡率、碳排放強度等。 文化穿透力：?·?內部：員工認同度（如內部調研敬業度）；?·?外部：行業倡議領導力（如發起綠色供應鏈聯盟）。 （8）風險管理和內部控制：一流的企業需要有完善的風險管理體系和內部控制機制，以應對市場變化和潛在風險。 全域風控體系：?·?建立四級風險圖譜（戰略/財務/運營/合規），采用風險熱力圖動態預警；?·?內控審計覆蓋率（如德勤風險智能模型）。 韌性能力：供應鏈中斷恢復時效、數據安全合規認證（如ISO27001 （9）信息化水平：在信息技術快速發展的今天，管理信息化水平也是衡量企業是否達到一流標準的重要指標之一。 數字化轉型成熟度：?·?指標：數據資產利用率、工業APP滲透率、核心業務在線化率；?·?技術底座：ERP集成度、AI輔助決策覆蓋率。 對標工具：引入數字孿生技術對標生產流程優化潛力。 （10）領導力和組織學習：一流的企業通常重視領導力建設，并建立起學習型組織，以促進企業的持續創新和改進。 領導力梯隊：高管國際化經歷占比、繼任計劃完備性。 組織學習三層次：?·?個體層：人均培訓時長、知識管理系統使用率；?·?團隊層：跨部門項目復盤機制；?·?組織層：對標成果轉化率。 四、區域產業經濟研究 以下內容基于區域經濟理論體系與實踐經驗，結合“十五五”時期發展需求，重構分析框架以提升戰略穿透力與政策適配性。 1、區域經濟發展多維評估體系 （1）區域經濟基礎條件解析? 要素稟賦結構：系統評估區位優勢（交通樞紐、資源富集度）、自然資源承載力（土地、能源、生態基線）、人口素質與結構（勞動力紅利、人力資本密度）、科技創新基礎設施（研發投入強度、專利轉化率）及制度環境（政策穩定性、市場化指數），形成區域競爭力的底層支撐邏輯。?? 動態演化視角：引入“空間-時間”雙維度分析模型，考察要素流動對區域經濟韌性的影響，如人口遷移對消費市場的重構效應、技術溢出對產業升級的催化作用。? （2）經濟運行要素配置效率? 要素市場化改革路徑：量化勞動力、資本、技術等要素的錯配程度，運用DEA模型測算全要素生產率（TFP），識別阻礙要素自由流動的制度壁壘（如戶籍限制、金融抑制）。? 要素協同機制：構建“技術-資本-人才”三元聯動體系，例如通過風險資本引導技術商業化、以產教融合優化人力資本結構，推動要素從低效部門向戰略新興產業轉移。? （3）產業結構與空間結構耦合分析? 產業生態位診斷：基于投入產出表與區位熵指數，識別區域主導產業、支柱產業及潛在“隱形冠軍”，分析產業鏈縱向延伸（上游原料控制力）與橫向整合（跨行業協同效應）的可能性。? 空間經濟動力學：運用新經濟地理學模型（如克魯格曼中心-外圍理論），解析城市群內部功能分工（核心城市創新策源、外圍區域制造承載）及空間溢出效應，優化“多中心-網絡化”布局。? （4）區域發展階段判定與戰略適配? 生命周期理論應用：結合羅斯托增長階段論與區域GDP增速、產業結構高度化指數（霍夫曼系數、服務業占比），精準定位區域處于“要素驅動→效率驅動→創新驅動”的過渡節點。? 差異化政策工具箱：針對成熟區域（如長三角）側重創新生態培育，衰退區域（如資源型城市）設計產業接續與低碳轉型方案，實現“一域一策”精準干預。? 2、區域營商生態與治理效能提升 （1）戰略設計與政策迭代機制? 戰略錨定與動態修正：基于SWOT-PESTEL矩陣，制定“增長極培育+短板補齊”雙軌戰略，例如通過自貿區政策試驗推動制度型開放，依托“東數西算”工程優化數字基建布局。? 政策效能評估體系：構建“政策投入-過程監控-結果反饋”閉環，引入政策效應雙重差分模型（DID），量化減稅降費、專項債對區域經濟拉動作用的邊際效益。? （2）治理現代化與跨域協同? 數字化治理賦能：建設“城市大腦+產業云平臺”，實現土地審批、環保監測等政務流程智能化，降低制度性交易成本；利用區塊鏈技術強化跨區域信用信息共享，破解“數據孤島”。? 區域競合關系重構：設計“飛地經濟+利益共享”機制（如GDP分計、稅收分成），推動京津冀、粵港澳等城市群從“零和博弈”轉向“共生網絡”。 通過構建“飛地經濟+利益共享”機制（如GDP分計、稅收分成、土地收益共享），以制度性合作框架破除行政壁壘，推動京津冀、粵港澳等城市群打破“零和博弈”思維，轉向基于要素互補、產業協同、收益共擔的“共生網絡”發展模式，例如深汕特別合作區通過立法明確GDP和稅收分成比例（深圳70%、汕尾30%），并以土地出讓收益補償機制激活跨區域資源整合效能 （3）可持續發展與風險防控? 綠色GDP核算體系：將生態損耗、碳足跡納入區域經濟績效評價，引導產業向循環經濟（如再生資源利用）、生態產品價值實現（如碳匯交易）轉型。?? 債務風險預警模型：綜合負債率、財政自給率、隱性債務化解進度等指標，建立“紅-橙-黃-綠”四級預警系統，防范區域性金融風險。? 3、區域產業鏈躍遷路徑與全球對標 （1）國際經驗本土化創新? 政策工具箱嫁接：借鑒德國“工業4.0”產業集群培育模式（科研機構-中小企業協同）、日本“一村一品”特色產業孵化經驗，結合中國區域資源稟賦設計差異化扶持政策。? 制度型開放試驗：在海南自貿港、成渝雙城經濟圈等試點“負面清單+競爭中性”規則，吸引跨國企業區域總部落地，提升產業鏈全球嵌入度。? （2）比較優勢與集群能級提升? 產業鏈“微笑曲線”攀升：在西部能源富集區布局綠氫制備、儲能裝備等前沿產業，在東部沿海強化集成電路、生物醫藥等高端制造環節，構建“技術研發-中試-量產”垂直生態。? 跨區域協同創新網絡：依托“科創飛地”模式（如深圳-汕尾特別合作區），實現發達地區技術溢出與欠發達地區要素成本優勢互補，培育“頭部企業+專精特新”梯隊。? （3）新質生產力培育策略? 顛覆性技術場景落地：在合肥、西安等科教資源密集區設立量子計算、空天科技等未來產業先導區，通過“揭榜掛帥”機制加速技術商業化。? 數據要素市場化改革：推進數據資產確權、交易規則制定與安全治理，釋放工業互聯網、智慧城市等場景的數據價值紅利。?? 4、區域經濟研究的范式升級 區域產業經濟研究需突破傳統靜態分析框架，轉向“動態評估-精準施策-全球對標”的三維模型：? 理論深度融合：將馬克思主義空間生產理論與新經濟地理學、復雜性科學交叉應用，解釋區域非均衡發展的內在機理 工具迭代創新：引入大數據畫像、AI仿真預測等技術，實現從經驗決策向數據智能決策躍遷。? 治理模式重構：以“有效市場+有為政府+有序社會”協同機制，破解區域發展中的“合成謬誤”與“碎片化治理”難題。? （注：以上框架可結合地方實際數據進一步深化，如引用區域GDP增速、產業結構高度化指數等具體指標增強實操性。） 五、“十五五”企業定制專題研究 ?1.?如何定義本企業的“新質生產力” 以技術革命性突破為核心驅動，通過生產要素創新性配置（如數據、人才、技術）和產業深度轉型，實現全要素生產率躍升。本質是擺脫傳統路徑依賴，形成高科技、高效能、高質量的先進生產力質態。 企業需聚焦：顛覆性技術研發+新型勞動者培育+生產關系適配。 ?2.?如何定義本企業的“高質量發展” 以創新、協調、綠色、開放、共享為新理念，構建涵蓋產品效能、經營效益、社會價值的綜合體系。核心指標包括全要素生產率、產業鏈韌性、資源利用效率及可持續競爭力。 評價維度：創新（30%權重）、效益（20%）、綠色（15%）等六大標準 ?3.?企業數字化轉型規劃 頂層設計需戰略認知統一（CEO掛帥）、場景價值優先（降本/增效/增收）、技術架構解耦（平臺+應用）。避免盲目投入，通過MVP驗證快速迭代。 破局關鍵：打破數據孤島（數據中臺）+重塑組織基因（敏捷團隊） ?4.?企業數字化共享中心建設 整合財務、人力、IT等職能，通過標準化流程+自動化工具實現服務集約化。核心價值：降低運營成本30%+、提升流程效率50%+、支持集團戰略決策。 要點：業財一體化+全鏈路可視化+AI智能審核。 ?5.?企業數字化司庫建設 構建全球資金池+智能風控系統，實現全口徑資金"可視、可控、可調"。關鍵技術：區塊鏈支付、AI流動性預測、匯率避險模型，提升資金周轉率20%+。 安全底線：多銀行直聯+實時預警+合規穿透管理。 ?6.?企業數據資產管理建設 將數據列為核心生產要素，建立"治理-開發-運營"全周期體系。通過數據中臺統一元數據、質量標準和資產目錄，驅動數據資產入表與價值變現。 核心步驟：確權定價→分類分級→場景化API開放。 ?7.?企業現存數字化建設混合局面如何快速提效 采用雙模IT架構：遺留系統通過微服務化改造提效，新系統采用云原生快速迭代。統一技術棧?+?建立企業級API市場，降低集成成本40%+。 優先級：淘汰低效系統（如老舊ERP）+強化生態協同（ISV聯合開發）。

• “十五五”國有文旅集團發展戰略怎么做？ 25/06.2025

  文旅產業日益成為新興的戰略性支柱產業和具有顯著時代特征的民生產業、幸福產業，通過加快建設旅游強國，讓文旅產業更好服務美好生活、促進經濟發展、構筑精神家園、展示中國形象、增進文明互鑒?！笆逦濉逼陂g，國有文旅企業應積極擁抱發展新質生產力的機遇，全面貫徹發展新理念，加強科技、文創賦能，加速培育發展文旅新質生產力，推動文旅產業轉型升級與高質量發展。 1 深刻理解國有企業改革方向 1、國有改革存在的問題與難點 隨著國企改革1+N+X全面展開，2025年是深化改革收官之年，但國企改革仍存在諸多痛點與難點，國企改革是一項長期、復雜的工程，國企改革發展中的痛點與難點主要表現在五個方面： 企業經營和黨建兩張皮，無法有效融合與互助推動； 戰略發展方向模糊，隨意性變動，未形成上下共識，資源和要素未被有效利用； 占有產業要素資源，卻沒有占據產業鏈相應的地位與話語權； 治理結構與集團管控不到位，管理梯隊建設缺乏有效手段； 基于團隊激勵的各項改革舉措不配套，落實不到位。 2、“十五五”期間國企改革方向 “十五五”國企改革從“規模追趕”轉向“能力重塑”，通過科技創新定義產業邊界、資本運作重構空間布局、全球競合提升系統韌性，最終建成與國家現代化治理相匹配的新型國有企業體系。 強化國家戰略功能引領：推動國企從“經濟主體”向“國家戰略支撐”轉型，聚焦產業鏈安全、區域協調、民生保障等核心功能。 新質生產力驅動產業升維：以科技創新重構產業體系，培育戰略性新興產業和未來產業，實現全要素生產率提升。 市場化經營機制深水區突破：打破行政化桎梏，構建“全球競爭力導向”的人才激勵與資源配置機制，從治理改革、人才機制、激勵變革深化市場化經營。 國有資本布局結構化重組：資本運作優化國有經濟空間布局與產業縱深，提升全鏈條資源配置效率，從證券化攻堅、產業鏈橫向縱向整合、資本形態創新進行結構優化。 創新型國資監管體系：構建“分級分類+數字監管+價值創造”三位一體的現代化監管體系，深化分類監管、數字化監督升級，引入綜合價值管理體系。 全球化能力提升躍升：構建“雙循環”下的全球資源配置能力，實現技術標準、市場網絡、資本通道的國際化嵌入，深化推進國有企出海策略。 2 精準把握行業發展態勢 1、文旅資源視角 文旅資源的結構性矛盾愈加顯著：文旅資源在演進過程中，出現經濟價值與其他價值的沖突放大，供給周期與需求迭代斷層，時間、空間、形態錯配，各類技術投入與實際效能落差等情況。 文旅資源的熱點和賣點快速輪動：在多傳播媒介推波助瀾下，文旅+和+文旅讓餐飲、演藝、賽事、研學等主題領域和傳統文旅資源互動融合，更高頻的涌現出分散的、短期/周期性的流量焦點。 文旅資源的定義及范疇持續延展：當前的文旅產業從資源角度更加突出可交互性和和價值轉化能力，文旅深融、多產泛融、虛實互融讓旅游資源要素推陳出新，文旅資源載體極大豐富。 文旅資源成為生活產品及生活品牌：文旅資源通過符號、敘事等功能的植入與日常生活互動，并從局部突破演變為系統性滲透，文旅資源更廣泛的參與式生產正重構著消費習慣、城鄉空間和社交方式。 2、文旅客源視角 文旅客源的動機日趨離散分化：伴隨整體客源規模穩步上升，分層級分區域客源市場中多元認知、代際分化組合、多類興趣圈層等因素，所對應的吸引物偏好讓文旅出行動機日益繁雜。 文旅客源的決策更加感性務實：文旅作為消費市場中的剛需品類，影響客源決策的不僅是情緒價值、審美需求、身份認同等感性聯結，同時也在重點衡量綜合成本和關鍵效用等理性支撐。 文旅客源行為在多維度呈現兩極化：客源的行為特征出現：算法推薦vs反向攻略、特種兵式vs躺平式、打卡出片率vs文化沉浸度、小半徑微度假vs大跨度萬里行、奢旅vs窮游等極化現象。 文旅客源的流量主導依然是主戰場：對客源及潛在客源的注意力爭奪，已逐漸進階到對客源價值的深度挖掘與動態運營階段，更立體的觸點覆蓋及更真實的內容呈現是流量持續導入的主戰場。 3、文旅服務視角 文旅產業集成服務聚焦供應鏈整合能力提升：從面向產業提供集成服務的角度，當前頭部企業通過供應鏈資源重構與柔性調動進行體驗再造，提供構建多維價值閉環的整合解決方案，來服務產業生態協同演化。 文旅產業服務圍繞系統化數據賦能展開競爭：伴隨數據驅動下的精準服務革命愈演愈烈，更多場景、更多環節、更多類別的數據源被采集、被分析，通過智能化系統即時且動態的驅動決策和指導服務。 文旅用戶集成服務聚焦特色化標準體系升級：從面向游客提供集成服務的角度，當前頭部企業正在錨定用戶需求的變化和服務效果的改善，對現有標準體系進行特色化再構建、優化延伸及普適性推廣。 文旅用戶服務朝「服務即內容」方向創新：伴隨用戶體驗升級的潮流，更多的服務場景正在重塑，通過服務的產品化創新，讓服務成為可感知、可傳播的體驗內容，賦予服務獨特的品牌標識。 3 文旅集團發展規劃框架 根據2025年6月發布的《中央企業發展規劃管理辦法》，地方國有資產監督管理機構參照此辦法，強化發展規劃引領作用，深入研判內外部環境形勢、行業發展態勢，明確業務布局重點，引導企業完整準確全面貫徹新發展理念，增強核心功能和提升核心競爭力。結合文旅產業特有屬性，國有文旅集團發展規劃應該包括以下五個方面： （一）文旅產業環境分析：包括宏觀環境分析、文旅產業鏈分析、文旅消費分析、文旅商業模式演化、產業競爭格局、關鍵成功要素、文旅產業發展趨勢研判等，相較于其它企業產業環境，重點關注文旅消費趨勢、文創出海環境分析與研判。 （二）企業發展現狀分析：包括企業基本情況、發展基礎、行業對標與競爭力分析，重點圍繞對標一流價值創造，找到企業差距與競爭優勢，對企業發展的經營能力、財務能力、業務能力、管理能力進行綜合研判。 （三）企業發展頂層設計：包括總體要求、戰略定位、發展目標、發展路徑等，重點關注國有文化企業核心功能和核心競爭力的構建，圍繞文旅產業成為新興的戰略性支柱產業和具有顯著時代特征的民生產業、幸福產業”，強調旅游強國的戰略落地。 （四）產業布局安排：包括業務塊板發展目標、路徑舉措、重點任務、重大工程項目等，重點關注各業務板塊發展邏輯、業務協同效應建設、資源要素轉化為市場競爭力。 （五）發展規劃執行落地的保障措施：包括機制體制改革、管理能力建設、安全環保建設、發展規劃實施計劃等，重點關注能力體系建設中的文旅集團品牌價值提升、戰略實施中的戰略落地解碼、以及戰略評估機制建立。

• 國資國企“十五五”未來產業布局：搶占新賽道 塑造新優勢 16/06.2025

  當前，全球科技革命與產業變革進入前所未有的加速期，大國博弈的核心日益聚焦于對前沿科技與未來產業主導權的爭奪。在此背景下，國家明確提出前瞻布局未來產業，將其視為塑造發展新動能新優勢、贏得國際競爭主動權的關鍵戰略舉措。對于肩負國家戰略使命的國資國企而言，在“十五五”期間科學布局未來產業，不僅關乎自身轉型升級與基業長青，更是服務國家戰略、支撐現代化產業體系建設、保障國家經濟安全與科技安全的重大責任。前言：未來產業提出的深刻背景與戰略意義以全球科技競爭新格局的視角觀察，人工智能、量子信息、生命科學、先進能源、空天科技等顛覆性技術群體性突破，正深刻重構全球產業版圖。主要發達國家紛紛制定國家戰略（如美國《無盡前沿法案》、歐盟《工業5.0》），投入巨資搶占未來產業制高點，競爭日趨白熱化。?中國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。傳統增長動能減弱，亟需開辟發展新領域新賽道，培育壯大新質生產力。未來產業代表著產業發展的前沿方向，是培育新動能、塑造新優勢的核心引擎。從維護國家安全方面來考慮?關鍵核心技術受制于人是重大隱患。未來產業往往涉及基礎研究、底層技術和核心裝備，其自主可控直接關系到國家經濟安全、科技安全、產業安全和國防安全。布局未來產業是構建自主可控、安全可靠產業鏈供應鏈的關鍵一環。布局未來產業是實現中國式現代化的重要支撐，建設現代化產業體系是中國式現代化的物質技術基礎。未來產業是現代化產業體系中最具活力、潛力和引領性的部分，代表著產業發展的未來形態，對提升全要素生產率、促進經濟社會可持續發展具有深遠意義?？梢灶A見，未來產業是國家競爭力的關鍵變量、高質量發展的核心引擎、安全發展的戰略屏障、現代化建設的核心支柱。數字經濟時代：布局未來產業的加速器與催化劑數字經濟不僅是當前經濟的重要形態，更是孕育和賦能未來產業的沃土，其深度發展對布局未來產業提出了迫切要求并提供了強大支撐。2020年4月9日，《中共中央國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》發布,數據作為一種新型生產要素寫入文件中,與土地、勞動力、資本、技術等傳統要素并列為要素之一在數字經濟時代數據成為核心生產要素，未來產業的研發、設計、生產、應用全鏈條高度依賴海量數據驅動。數字經濟構建的數據采集、傳輸、處理、分析能力，是未來產業實現智能化和精準化的基礎。國資國企需建立強大的數據資源掌控和開發利用能力。數字經濟時代數字技術提供底層支撐，人工智能、云計算、區塊鏈、物聯網等數字技術是未來產業發展的共性技術和賦能工具。例如，AI加速新藥研發和材料設計，云計算支撐大規?？茖W計算和仿真模擬。數字技術的成熟度直接決定未來產業的發展速度和應用深度。數字經濟時代的核心驅動因素將是創新，創新范式也在發生深刻變革，數字經濟推動創新從線性模式向網絡化、開源化、融合化轉變。平臺經濟、開源生態、跨界協同成為孕育未來產業創新的重要模式，國資國企需擁抱開放創新，構建或融入創新生態網絡。數字經濟時代面臨兩大課題，即產業數字化和數字產業化，這兩大命題都將影響產業形態加速重構；數字技術模糊產業邊界，催生大量融合性、顛覆性的未來產業新業態、新模式（如智能網聯汽車、數字醫療、元宇宙）。布局未來產業必須深刻理解和把握數字技術帶來的融合裂變效應。同時在數字經濟時代對效率與韌性的雙重提升也有更深刻的需求，數字經濟要求產業運行更高效、響應更敏捷、鏈條更柔性。布局具有高成長性和技術顛覆性的未來產業，是提升產業整體效率和應對不確定性的戰略選擇。在數字經濟背景下，布局未來產業不再是“可選項”，而是關乎生存發展、贏得未來的“必選項”。數字技術是未來產業的賦能基座、創新引擎和形態重塑者?！笆逦濉币巹澲形磥懋a業的戰略定位與核心作用“十五五”規劃作為國家中長期發展的綱領性文件，必將對未來產業進行前瞻性、系統性部署，其地位與作用將空前凸顯。未來產業在“十五五”規劃中將是國家戰略科技力量的核心載體，未來產業是重大原創性突破和顛覆性創新的主要策源地與試驗場。規劃將強化未來產業在國家實驗室體系、大科學裝置、關鍵核心技術攻關等戰略科技力量布局中的核心地位，要求國資國企發揮主力軍作用。未來產業將是現代化產業體系的“先鋒”與“引擎”，未來產業代表著產業升級的最高形態和方向。規劃將明確未來產業作為構建現代化產業體系的“先導力量”和“動力引擎”，引領戰新產業壯大和支柱產業升級，塑造產業體系的新支柱。未來產業將是培育新質生產力的主陣地，新質生產力的特點是技術含量高、創新驅動強。未來產業天然具有高科技、高效能、高質量特征，是發展新質生產力的最佳實踐領域和主要來源。規劃將部署一系列培育新質生產力的重大未來產業項目。未來產業將是區域協調發展與新型工業化的新支點，“十五五”規劃將引導未來產業在全國范圍內優化布局，依托國家戰略區域（如京津冀、長三角、粵港澳大灣區、成渝雙城經濟圈），打造具有全球影響力的未來產業集群，成為區域發展新動能和新型工業化的重要推動力。在“十五五”期間未來產業是綠色低碳轉型的關鍵路徑，先進核能、新型儲能、氫能、碳捕集利用等未來產業是深度脫碳的核心技術支撐。規劃將強調未來產業在實現“雙碳”目標中的關鍵作用，推動綠色技術革命。未來產業在“十五五”期間將承擔科技突破尖兵、產業升級龍頭、新質生產力源泉、區域發展動能、綠色轉型支柱的五大核心使命。國資國企是踐行這一使命的國家隊。未來產業、戰新產業、支柱產業：戰略布局中的協同關系與聯動作用“十五五”期間未來產業、戰新產業和支柱產業不僅要考慮企業本身所處的行業，還要考慮其發展階段，在不同的企業發展階段針對不同的產業選擇要有一個總體的考慮和認識，因此國資國企的戰略布局需構建層次清晰、動態演進、相互支撐的產業梯隊。未來產業將作為“探路者”與“種子庫”，其特點是技術路線尚在探索，市場前景有待驗證，高風險高回報。處于概念驗證、技術孵化、早期培育階段（如6G、腦機接口、通用人工智能、可控核聚變）。主要作用著眼長遠（10-15年甚至更長），探索前沿技術方向，孕育革命性突破，為中長期發展儲備顛覆性技術和產業新賽道。承擔國家戰略前沿探索任務。重點布局在基礎研究投入、概念驗證中心建設、早期風險投資、國家重大專項承接、創新生態構建。戰略性新興產業“生力軍”與“加速器”，其特點是技術逐步成熟，市場開始爆發，進入產業化規?；P鍵期。已形成較明確發展方向和增長潛力（如新一代信息技術、生物技術、新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車、綠色環保、航空航天、海洋裝備）。主要作用是驅動當前經濟增長，打造新支柱，提升產業競爭力。是未來產業技術實現商業化落地、形成規模經濟的主戰場。為未來產業提供技術驗證平臺和市場反饋。布局重點在核心技術攻關與產業化、產業鏈強鏈補鏈延鏈、重大項目落地、產業集群打造、市場應用推廣、培育世界一流企業。支柱產業是“壓艙石”與“賦能基座”，其主要是規模體量大、體系成熟、支撐作用強，構成國民經濟的主體（如裝備制造、原材料、消費品等傳統優勢產業，以及部分已成熟的戰新產業）。主要作用是提供穩定的現金流、市場份額、供應鏈基礎和豐富的應用場景。為未來產業和戰新產業的技術迭代、產品中試、市場導入提供強大支撐和廣闊空間（如傳統汽車廠為新能源智能網聯汽車提供制造基礎）。其轉型升級的需求也是催生未來產業的動力之一。布局重點在數字化智能化綠色化轉型、技術改造升級、鞏固提升核心競爭力、效率提升與成本控制、品牌價值塑造、全球化經營。未來產業，戰新產業和支柱產業三者的動態關系與協同策略主要有三種，孵化與轉化、資源協同和場景驅動。孵化與轉化：未來產業孕育顛覆性技術，部分成功項目逐步成熟，轉化為戰新產業；戰新產業中技術領先、規模領先的領域進一步壯大，成為新的支柱產業（如新能源汽車正由戰新向支柱邁進）。支柱產業中不斷涌現的技術升級需求也可能催生新的未來產業方向。資源協同：支柱產業的利潤和資源反哺未來產業的高風險投入；戰新產業的市場經驗和產業化能力助力未來產業加速轉化；未來產業的技術突破為戰新和支柱產業注入創新活力。場景驅動：支柱產業和戰新產業提供豐富的應用場景，牽引未來產業的技術研發方向；未來產業的突破性技術又為前兩者開辟全新應用場景和商業模式。國資國企在“十五五”期間的布局策略有三個，“穩”支柱，確?；颈P穩固，持續提升效率與競爭力；“強”戰新，集中資源打造優勢領域，加速形成新增長極；“謀”未來，前瞻投入，戰略性卡位，培育長遠競爭力。構建“梯隊式”投入機制，實現三類產業的有效銜接和滾動發展。國資國企布局未來產業的戰略路徑國資國企在“十五五”規劃中布局未來產業將是必須面對的課題，可以說“十五五”規劃中未來產業的布局將會決定企業在未來十年的生死，其作用在“十六五”、“十七五”將體現出來，“十五五”布局將是奠基性布局、方向性布局，這將體現這一屆企業黨委會、董事會的前瞻性和戰略眼光，因此，需要把握以下幾個方面。第一，強化頂層設計與戰略引領，將未來產業布局納入企業“十五五”戰略規劃核心內容，明確重點方向、目標、路線圖和資源投入。建立由集團主要領導掛帥的未來產業推進機制，統籌協調研發、投資、產業、資本等力量。深入研究國家政策導向和全球科技趨勢，結合自身資源稟賦和核心能力，精準選擇2-3個細分領域作為突破口，避免分散投入。第二，構建開放協同的創新生態，強化基礎研究投入，積極承擔國家重大科技項目，聯合頂尖高校、科研院所共建前沿實驗室、創新聯合體。打造產學研用金融合平臺，建立概念驗證中心、中試基地、孵化器，加速技術轉化。探索“揭榜掛帥”、“賽馬”等機制；融入全球創新網絡，在開放條件下推進創新，通過國際合作、海外研發中心、并購等方式獲取前沿技術和人才。培育創新文化，建立鼓勵探索、寬容失敗、尊重科學的容錯機制。第三，創新投融資與資本運作模式，設立專項未來產業投資基金，聯合政府引導基金、社會資本、產業資本共同投入；靈活運用多種金融工具，探索風險投資（VC）、私募股權（PE）、科創板上市、知識產權證券化等；發揮國有資本投資運營公司功能，通過股權投資、基金運作等方式，戰略性布局未來產業關鍵環節；建立適應未來產業特點的考核評價體系，對早期項目弱化短期盈利考核，側重技術突破、人才集聚、生態建設等長線指標。第四，推動場景驅動與應用示范、主動開放內部場景，將自身龐大的業務網絡和基礎設施（如電網、通信網絡、交通樞紐、工業園區）作為未來技術的“試驗田”；聯合打造標桿應用，聯合產業鏈上下游、地方政府，共同建設重大應用示范工程（如自動駕駛測試區、智慧能源小鎮、未來健康社區）；參與制定標準規則，積極參與甚至主導未來產業技術標準、安全規范、倫理準則的制定，搶占規則話語權。第五，深化體制機制改革、探索特殊管理機制，對從事未來產業的核心團隊，實施更市場化的薪酬激勵、股權/期權激勵、項目跟投等；建立相對獨立的運營主體，對于探索性強、模式新的未來產業項目，可考慮設立混合所有制、項目公司等靈活載體，賦予更大自主權；暢通人才發展通道，大力引進全球頂尖科學家和青年科技人才，建立“科學家+工程師+企業家”的復合型團隊。破除束縛創新的體制機制障礙。第六，打造世界級未來產業集群、強化區域協同，圍繞國家區域重大戰略，積極參與跨區域未來產業協同發展計劃（如長三角G60科創走廊）；建設特色園區載體，打造集研發、孵化、中試、生產、應用于一體的未來產業特色園區或“未來產業先導區”；優化集群生態，?吸引集聚上下游企業、研發機構、服務機構，形成“熱帶雨林”式創新生態。未來產業布局面臨的主要風險與應對之策在企業戰略布局中風險是不可忽視的一個方面，在“十五五”布局未來產業同樣面臨諸多風險，如何識別風險、防范風險和規避風險是考驗企業經營者智慧的課題。在布局未來產業方面主要存在以下風險。第一，技術路線風險，由于技術方向判斷失誤，研發路徑選擇錯誤，導致巨大投入付諸東流。需要加強全球技術跟蹤與預見研究（TechnologyForesight），采取“多路徑并行、小步快跑”的研發策略，避免“押寶式”投入，建立技術路線動態評估與調整機制，加強與學術界、智庫的深度合作。第二，市場不確定性風險，其風險點在于技術成功但市場不接受，需求規模低于預期，商業化進程緩慢或失敗。要強化市場導向的研發（Market-OrientedR&D），從需求側定義技術，早期介入用戶，進行原型測試和概念驗證（POC），探索多元化商業模式（如服務化、訂閱制、平臺化），關注倫理、法律、社會接受度（ELSI）問題。第三，巨額投入與回報周期風險，研發、基礎設施投入巨大，回報周期漫長（10年以上），短期財務壓力大。要注意爭取國家重大專項資金、稅收優惠、政府采購支持，同時創新投融資模式，吸引社會資本共擔風險，建立分階段、里程碑式的投入評估機制；探索未來產業技術與現有業務的協同效應，創造短期價值。第四、組織能力與人才短缺風險，其風險點是缺乏理解前沿科技的戰略家、頂尖科學家、跨界融合人才；傳統組織架構和管理模式不適應未來產業高度不確定性的特點。要實施全球頂尖人才引進計劃（“高精尖缺”），在企業內部建立內部人才培養和跨界輪崗機制；賦予未來產業單元高度自主權，采用敏捷管理（Agile）模式，營造鼓勵創新、寬容失敗的文化氛圍。第五，供應鏈安全與地緣政治風險，風險關鍵主要是關鍵設備、材料、零部件、軟件受制于人；國際科技合作受限甚至中斷。企業要加強產業鏈關鍵環節的自主可控能力建設，同時構建多元化、韌性強的供應鏈體系，積極參與國際合作，同時做好關鍵技術備份和替代方案（B計劃），關注國際規則變化，做好合規管理。第六，倫理、安全與治理風險，數字經濟和未來產業可能面臨人工智能失控、基因編輯倫理、數據隱私泄露、新型網絡攻擊等新型風險。企業需要將倫理安全考量前置，融入研發設計全過程（EthicsbyDesign），并主動參與相關倫理準則、安全標準、法律法規的研究與制定，同時建立健全內部風險審查與治理機制，提升網絡安全、數據安全防護能力。結語：勇擔使命，塑造未來“十五五”時期是中國邁向全面建設社會主義現代化國家新征程的關鍵五年。前瞻布局未來產業，是國資國企把握歷史主動、贏得發展先機的戰略抉擇，更是服務國家戰略全局、支撐民族復興偉業的時代重任。國資國企需以強烈的使命感、前瞻的洞察力、果敢的行動力，將未來產業布局擺在企業發展的核心位置。要勇于投入“無人區”，敢于挑戰“高精尖”，善于構建“新生態”，精于管控“新風險”。通過科學規劃、創新機制、開放協同、深化改革，國資國企必能在未來產業的星辰大海中開辟新航路，鍛造新優勢，不僅實現自身基業長青的跨越，更將為建設科技強國、制造強國、網絡強國、數字中國，最終實現中華民族偉大復興的中國夢奠定堅實的產業根基。未來已來，唯創新者進，唯布局者強，唯實干者勝。國資國企當以“未來”之名，行“開創”之實，在波瀾壯闊的產業革命浪潮中，書寫無愧于時代的新篇章。

• 以“五個價值”開啟“十五五”規劃 28/03.2025

  二十屆三中全會明確當前和今后一個時期是以中國式現代化全面推進強國建設、民族復興偉業的關鍵時期，并要求把深化國資國企改革納入全面深化改革的戰略全局?！笆逦濉睍r期（2026-2030年）是實現第二個百年奮斗目標第一階段任務，也是我國邁向2035年基本實現現代化的關鍵時期，在這一特殊環境和使命下，“十五五”規劃的重要性不言而喻。做好“十五五”規劃將成為國企工作的重中之重，成為深入實施國有企業改革深化提升行動的“牛鼻子”。深刻領會二十屆三中全會精神，認真解讀“五個價值”，有助于抓住這一“牛鼻子”，全面開啟“十五五”工作新局面。 01 “五個價值”的由來 “五個價值”?是2023年12月?國務院國資委在?中央企業負責人會議上提出的要求，旨在指導中央企業提升其在不同方面的價值?！拔鍌€價值”緊密關聯、內在統一、相互促進，從不同維度展現了對國企整體發展的要求，不僅要發展業務，還要提高戰略新興產業占比；不及要有增加值，也要關注經濟增加值；不僅要做大規模，還要通過品牌建設提升企業的長期價值和美譽度。 ?增加值?：是衡量企業在生產過程中創造的新增價值的重要指標，類似于?GDP，反映了企業對國民經濟的直接貢獻。 ??功能價值?：體現了企業除經濟價值外所承擔的社會功能和政治效用。包括環境保護、社區服務，以及黨和國家的重大戰略布局等。 ??經濟增加值?：指企業稅后凈營業利潤與該企業加權平均的資本成本間的差額，是為出資人創造的“真正的利潤”。 ??戰略性新興產業收入和增加值占比?：是評估企業在戰略性新興產業領域的發展狀況的關鍵指標，與落實發展新質生產力和高質量發展高度一致。 ??品牌價值?：是企業無形資產的體現，就是要立足產業鏈，面向世界，不斷提高企業品牌的附加值和品牌引領力。 02 “五個價值”與國企改革深化提升行動一脈相承 1、關于增加值。提升增加值可以提高國企對國民經濟增長的貢獻度，2023年，全年全國規模以上工業增加值比上年增長4.6%，國有控股企業增加值增長則達到5.0%，其中，中央企業實現增加值為86.6萬億元，成為國民經濟增長的重要動力和支柱。無論是鞏固公有制主體地位，還是發揮國有經濟主導作用，都要求國有企業要有相當的規模、保持一定的體量。做大“國有資產”是以“增加值”持續提升為主要途徑，提升“增加值”則以企業的價值創造能力的提升為前提。所以，“增加值”本質上就是要繼續落實《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》（2023年，國資委），該文件明確提出價值創造是國有企業實現高質量發展的重要內容，是企業提升全球競爭力的本質要求，也是深入貫徹習近平總書記關于加快建設世界一流企業的重要指示，落實黨的二十大精神和中央經濟工作會議部署要求。 2、關于功能價值。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，在全面推進中國式現代化進程中發揮著不可替代的重要作用。二十屆三中全會明確提出，要通過深化國資國企改革，切實把提升國有企業戰略功能價值放在優先位置，聚焦國之大者、圍繞國之所需，更好發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用，以發展的確定性穩大局、應變局、開新局，推動黨和國家事業行穩致遠?！吨泄仓醒腙P于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》中再次強調國有資本的“三個集中”：向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中，向前瞻性戰略性新興產業集中。在全面推進中國式現代化進程和統籌“兩個循環”中，國有企業的“功能價值”被放到了重要位置和戰略位置。 3、關于經濟增加值。與營業收入、凈利潤等指標相比，經濟增加值考慮了所有資本的成本，包括?股權成本，從而更真實地反映了企業的價值創造能力。黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革推進中國式現代化的決定》在深化國資國企改革方面提出“開展國有經濟增加值核算”，這也是被納入“五個價值”的原因。其實早在2009年《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中，國務院國資委就正式引入了經濟增加值(EVA)考核指標。國務院國資委研究中心顯示，自國務院國資委全面推行經濟增加值考核后，2010年至2022年間，中央企業經濟增加值從714億元增長到8420億元。 4、關于戰略性新興產業收入和增加值占比。黨的二十屆三中全會明確提出健全因地制宜發展新質生產力體制機制。加強關鍵共性技術、前沿引領技術、現代工程技術、顛覆性技術創新，加強新領域新賽道制度供給，建立未來產業投入增長機制，完善推動新一代信息技術、人工智能等戰略性產業發展政策和治理體系，引導新興產業健康有序發展。按照國務院國資委的目標，到2025年，央企在戰新產業收入占比要達到35%。提高戰略性新興產業收入和增加值占比，是國有企業高質量發展的必然要求，也是搶占科技競爭和未來發展的制高點，把相關領域的發展主動權牢牢掌握在自己手中，助力中國式現代化建設和民族復興。 5、關于品牌價值。在中央全面深化改革委員會第二十四次會議上，習近平總書記強調，加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。2022年初，《關于加快建設世界一流企業的指導意見》明確將“品牌卓著”作為世界一流企業的基本特征之一。后印發《關于開展中央企業品牌引領行動的通知》，組織實施中央企業品牌引領行動，將其作為推動中央企業加快建設世界一流企業的“四個行動”之一。國務院國資委研究中心顯示，進入全球品牌價值500強的中央企業從2012年的13家增長到2022年的21家，培育了一批具有“引領力”“附加值”“含金量”“美譽度”的企業品牌。 03 “五個價值”與“十五五”戰略發展規劃習總書記指出，編制和實施國民經濟和社會發展五年規劃，是我們黨治國理政的重要方式。從戰略管理看，戰略規劃體系一般包括企業價值觀（愿景與使命）、戰略目標體系、業務規劃、發展舉措及保障措施等板塊。解讀“五個價值”，將“五個價值”與企業的“五年戰略規劃”有機結合，將為“十五五”規劃提供有力的指導和支撐。1、“五個價值”與企業價值觀企業使命是指企業由社會責任、義務所承擔或由自身發展所規定的任務，是企業存在的理由和依據。企業愿景是企業對未來的憧憬，是組織的發展藍圖，體現組織永恒的追求。按照“功能價值”要求，國企改革要持續優化國有資本布局，推進“三個集中”，加大退出競爭性行業的力度，并要求國有企業要在所在領域對標一流，形成競爭力，成為所在領域的“頂梁柱”和“壓艙石”，肩負塑造產業、引領行業高質量發展的功能。這與愿景和使命的內涵要求具有一致性，即每一家企業的都將成為某一領域的領先者或服務某一領域作為自己的愿景和使命，只不過每家企業實現愿景的路徑不同。即在“十五五”，作為國有企業，要以中國式現代化建設為使命，主動對接國家重大戰略，充分發揮國民經濟的戰略支撐作用，創造符合行業特征的功能價值。這也是國有企業區別于其他所有制企業的重要特征。比如中國石油的愿景：建設基業長青世界一流綜合性國際能源公司，就是要求中國石油要具備國際競爭力，成為國家在能源領域的重要經營者和調控者；同時中國石油的使命：綠色發展、奉獻能源、為客戶成長增動力、為人民幸福賦新能；則充分彰顯了中國石油的經濟社會責任，推動綠色轉型，改善民生。作為地方性國企，對標一流，就是要在高質量發展上做到一流，在服務地方民生、繁榮當地產業上對齊“三個集中”，作為自己的愿景和使命。雖然做不到規模一流，但是要立足區域，在創新一流、產品一流、服務一流、品牌一流等方面下功夫，彰顯國企擔當。2、“五個價值”與戰略目標體系愿景與使命最終要落到戰略目標體系上，以通過可衡量的指標來評估和推進愿景與使命的達成，2023年1月5日，國資委將中央企業2023年主要經營指標由原來的“兩利四率”調整為“一利五率”，并提出“一增一穩四提升”的年度經營目標，就是圍繞高質量發展在生產效率、增值能力等方面提出要求。在戰略目標體系設置上，要參照國企考核分類評價體系，探索實行“一業一策、一企一策”考核，根據企業不同功能作用、業務特點、發展階段等因素，參照平衡計分卡，從財務、市場、運營及學習等不同層面出發，設置更有針對性、個性化的考核指標。2024年度對中央企業的經營業績考核中，個性化指標占比達到77%。以深圳能源環保股份為例，深能環保是生態環保領域的領先企業，在垃圾焚燒領域擁有領先的技術且規模居于行業前列?！笆奈濉碧岢觥俺蔀閲鴥纫涣?、國際具有影響力的環保綜合服務商”。從行業地位上，提出垃圾處置規模進入行業前五的指標；從企業實力上，以專利為數量為指標，累計申請專利742件，授權專利448件，申請PCT國際專利優先權102件，取得著作權92件，位居固廢處理行業前列，且研發經費投入強度持續提升，實現了引領發展。自2020年作為第一批國企入選“科改示范企業”以來，連續四次入選，并在2022年評估中獲評“標桿企業”，科改經驗入選國務院國資委典型案例。2023年再次入選國資委“世界一流專業領軍示范企業”創建。在“十五五”，“五個價值”作為導向性和原則性要素，在推進愿景和使命建設基礎上，需要進一步與企業經營特點結合，進一步轉化為一系列的具體的指標，以構建清晰、系統的戰略目標體系。一是“增加值”，體現企業的價值創造能力，可以直接納入到戰略目標體現中，替代現有的以規模為主的“營業收入”指標。二是“經濟增加值”，關注債務資本和股權資本在內的“完全成本”，有助于優化資本投向和布局，減少低效無效資本占用，遏制盲目投資，推進企業高質量發展。三是“戰略性新興產業收入和增加值占比”，屬于新質生產力，反映了企業科技創新能力和未來發展潛力，與“十四五”強調的研發經費投入強度相比，該指標進一步關注研發投入的商業化、產業化效果，同時，也體現了對深化改革的要求。四是“品牌價值”，與其它指標可直接衡量相比，品牌價值需要通過三方機構的評估等體現，可以作為間接指標，指導品牌發展，納入到戰略發展要求中但是不納入到戰略目標體系中。從目標體系的組成關系看，“功能價值”屬于愿景和使命層面，其它四個指標則屬于戰略目標層面，支撐功能價值實現。其它四個指標的關系中，“增加值和經濟增加值”屬于財務指標層面，從企業的規模和盈利能力來衡量國有資本的增值保值能力；“品牌價值”屬于市場層面，反映的則是市場認知，包括品牌知名度、認知度和美譽度等；“戰略性新興產業收入和增加值占比”則屬于運營層面，反映的則是企業的業務發展狀況和經營質量。五個指標相輔相成，引導企業向著國家要求的方向推進，參與和助力中國式現代化的建設。3、“五個價值”與“十五五”業務規劃、發展舉措國企學習貫徹黨的二十屆三中全會精神，就是要在“十五五”通過深化國資國企改革，著力打通束縛新質生產力發展的堵點卡點，不斷強化創新策源，加快推動科技創新基礎上的產業創新，改造提升傳統產業，培育壯大新興產業，布局建設未來產業，即布局“兩端”，開辟新領域新賽道，塑造新動能新優勢，為現代化產業體系建設提供有力支撐。傳統業務是企業的基本盤，是企業當下盈利的主要來源，為新興業務的培育和布局未來產業提供資源支撐。二十屆三中全會決定提出支持企業用數智技術、綠色技術改造提升傳統產業。提升“增加值”的前提就是要穩住基本盤，通過數智化轉型推進工業互聯網、“5G＋”應用，推動傳統業務、低端產業加速升級；實施更有針對性支持舉措，加快淘汰超期服役的落后低效設備，加快節能降碳、老舊化工設備更新改造、清潔生產改造和工藝革新，積極開展綠色先進適用技術攻關及應用，增強高附加值、綠色低碳的高端產品有效供給，加快形成綠色生產方式。最終提高傳統業務的運營水平和競爭力，推動傳統業務實現高質量發展。與傳統業務相比，新興業務是在未來一段時間內能夠快速轉化為主營業務，為企業帶來新的增量的業務，有望成為“增加值”的主要來源。同時，由于新興業務處于市場的前期，市場需求旺盛，競爭力強，將在一段時間內很快成為公司盈利的主要來源，形成“增加值”，提高“經濟增加值”。同時，品牌價值是以產品和服務為支撐的，創新型產品和服務更有助于提高品牌的核心價值和美譽度，實現企業的持續發展和品牌價值的持續提升。從新質生產力角度，發改委提出在謀劃“十五五”經濟社會發展主要目標指標、重大戰略任務、重大改革舉措、重大工程項目時，充分考慮發展新質生產力的實踐要求。即在“十五五”規劃布局中，要將發展新質生產力落實到新興業務中，聚焦主業，重點關注那些能夠顯著提升增加值的產業和項目，將新興業務打造為企業發展的第二曲線。一方面要從產業鏈角度出發，以“強鏈、延鏈、補鏈”為導向，進行戰略延伸，構建護城河，打造創新生態，提升相關業務的產業競爭力和主導力。二是從新質生產力著手，關注大數據、人工智能、量子計算、生態科技等新興技術和領域，培養新動能。最終，實現國企責任與企業發展的統一。從發展空間上，《中共中央國務院關于實施就業優先戰略促進高質量充分就業的意見》提出引導資金、技術、勞動密集型產業從東部向中西部、從中心城市向腹地有序轉移，促進區域間就業均衡發展，西部廣闊的市場和資源為企業的發展提供了新一輪的機會，尤其是能源、光伏、風電等領域。企業的功能價值與增加值高度統一。與傳統業務和新興業務相比，未來業務具有投入大、前景不確定性高等特點，但同時也是履行功能價值，2022年2月，中央全面深化改革委員會審議通過《關于推進國有企業打造原創技術策源地的指導意見》，提出加強基礎性、緊迫性、前沿性、顛覆性原創技術研究，推動中央企業成為科學新發現、技術新發明、產業新方向的重要策源地，不斷提供高質量科技供給。從這個角度，未來業務的布局就是要聚焦前沿，從產業和技術發展周期上，實現業務迭代和相互支撐，與傳統業務、新興業務構成企業完整的業務體系，推動企業的可持續增長和“五個價值”的實現。4、“五個價值”與“十五五”戰略保障措施從公司治理角度，“十五五”，企業要從組織及制度上，完善現有的經治理體系和經營管理體系，以保證“五個價值”在目標制定、發展規劃、經營計劃及考核方案上的落地。一是要深刻理解“五個價值”的原則要求，將其納入到企業文化體系，提升投資發展理念和經營理念，將“五個價值”融入到投資活動、經營管理活動中。二是要圍繞“五個價值”建立清晰的指標體系，遵循“smart”原則，保證“五個價值”可衡量、可落地，成為指導各項工作的重要里程碑。三是要圍繞計劃到執行優化現有組織架構，完善公司章程和制度體系，從公司治理到經營、執行，建立權責清單，明確從董事會到經理層、基層的職責和相關的業務流程，將黨委會和董事會作為抓“五個價值”的思想堡壘和價值創造活動的發起者，將經理層和基層打造成圍繞各個項目、各工程、各業務的有力執行者。從組織保障角度，“十五五”，發展新質生產力和拓展戰略型新興業務是重點，要推進這一戰略方向，就必須進一步全面深化國企改革，就是要推動組織結構、經營機制、管理體系變革，形成與之相適應的新型生產關系，促進各類先進生產要素向發展新質生產力集聚。與過去國企改革主要聚焦于公司治理機制，深化勞動、人事、分配等方面的制度改革相比，國企改革深化提升行動則主要聚焦大力推動功能性改革，鞏固制度性改革成果，持續完善改革推進機制等，以提升企業核心競爭力和增強核心功能，與培育和發展新質生產力的需求一致，是國有企業培育和發展新質生產力的基礎和保障。從組織的核心功能上，就是建立高質量的研發平臺和創新生態，參照“三高一優”，優化組織架構、創新激勵體系、完善人才機制等，建設強化高質量的科技供給、建設高能級的研發平臺、推進高效率的產業融合、持續營造優質的創新生態等，打造關鍵核心技術自主創新的“核心圈”，構筑技術和產業的“產業鏈”，形成帶動廣泛的“生態圈”，大幅提升科技創新體系化能力和科技創新效率。形成與發展新質生產力相適應的生產關系?？傮w上，“五個價值”提綱挈領，從價值觀到業務體系、到保障措施，覆蓋現代化產業體系與現代企業制度，既與國企改革一脈相承，又與推進中國式現代化、發展新質生產力要求一致，反映國企改革深化提升行動的要求。同時“五個價值”又從企業的愿景與使命、目標體系、業務規劃與發展舉措及戰略保障措施等方面，系統指導相關工作的開展?！拔鍌€價值”將為“十五五”規劃打開廣闊的空間，提供有力的指導。

• 地方投融資平臺在“十五五”期間的轉型路徑與展望 25/03.2025

  地方投融資平臺公司（包括各類城投公司），一直以來在地方經濟乃至全國經濟發展中扮演著重要角色。目前，“十四五”已步入收官階段，各類地方投融資平臺在“十四五”期間為初步轉型奠定了基礎，但也面臨著前所未有的調整和機遇。即將到來的“十五五”對地方投融資平臺來說，是一個關鍵時期，國家整體投融資政策變動，國際國內資本市場的新動態，都要求地方投融資平臺進一步深化市場化改革，實現從單一融資工具向多元化、專業化、市場化的綜合性企業轉變。本文將深入探討地方投融資平臺在“十五五”期間的轉型背景、目標、面臨的挑戰以及具體路徑。一、背景與政策導向近年來，中央政府出臺了一系列政策文件，如《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》（國發43號文）、《關于推進政府和社會資本合作規范發展的指導意見》，2024年7月黨的二十屆三中全會通過《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》等。這些政策信號釋放的信息，旨在規范地方政府債務管理，另一方面也引導地方投融資平臺公司要積極尋找多元化的化債途徑，即通過市場化手段增強企業的自我造血能力，減少對政府信用的依賴。 在“十五五”期間，地方投融資平臺應繼續響應國家政策，綜合探索多元化的融資方式。特別是在當前全球經濟不確定性增加、國內經濟結構調整的大背景下，地方投融資平臺必須加快轉型步伐，加強資本市場布局，以更好地服務于地方經濟社會發展。二、轉型面臨的挑戰當前，外部經濟環境的變化，讓地方投融資平臺在轉型過程中，也面臨一些挑戰： 1、融資壓力。目前眾多地方投融資平臺都存在大規模的債務壓力，而轉型也會伴隨新的投資需求，需要大量的資金，這對地方投融資平臺公司帶來一定的融資壓力。 2、人才儲備壓力。新的轉型帶來新的業務，而現有的員工可能對新的業務缺乏相應的經驗，不具備新業務能力的專業技能。如何吸引和留住專業人才，進行人才儲備是地方投融資平臺轉型的關鍵。 3、轉型變革的阻力。轉型需要企業參與市場化競爭，意味著要面對更加激烈的市場競爭，這些可能與平臺公司原有的企業文化產生沖突，帶來變革的阻力。平臺公司需要克服內部阻力，快速適應市場變化，提升市場競爭力。 4、合規風險。地方投融資平臺轉型，參與市場化運營，必然會面臨法律與合規風險的挑戰。隨著監管加強，平臺公司需要更加注重合規經營，防止因違規操作導致的風險。 5、政企關系轉變。隨著地方投融資平臺公司的市場化轉型，企業自身的獨立性會逐步增強，提升平臺自身市場競爭力，需要逐步減少對地方政府的依賴，平臺公司需要重新定義與地方政府之間的合作關系，建立更加健康的合作模式。 三、轉型的目標 在過去地方投融資平臺高速發展期，各類地方投融資平臺規模不斷擴大，也帶來了一些影響高質量發展的隱患。眾多地方城投公司都面臨著大規模的存量債務與還債壓力，同時在企業經營發展上還存在籌資能力不足、多元化產業發展不足、自身造血能力不足等問題。在“十五五”期間，地方投融資平臺的轉型應圍繞以下幾個核心目標展開： 1、業務多元化發展。地方投融資平臺公司應在堅持主業之外，打破傳統的單一業務模式，根據平臺定位及區域產業發展趨勢，擴展與主業相關的衍生業務板塊，如擴展產業園區開發、文化旅游、大健康、現代農業等多個相關領域。 2、強化資本運作能力。通過資產證券化、股權轉讓等方式盤活存量資產，拓展多種融資渠道，強化資本運作能力，提升企業價值。 3、加強科技創新。地方投融資平臺應重視科研創新，通過加大研發投入，推動整體技術創新和產業升級，尤其是在綠色低碳、智慧城市建設等領域。 4、健全風險管理體系。建立健全內控體系，嚴格遵守國家相關政策和法律法規，包括土地使用、環境保護、勞動法等，確保企業內部各項業務的合規性。四、轉型路徑探討 地方投融資平臺公司在“十五五”期間的轉型，是平臺公司未來高質量發展的必然之路，其改革轉型離不開國家的整體規劃及政策指引。目前，隨著“十四五”進入收官，國家和各級地方政府都相繼組織發布“十五五”規劃研究課題。地方投融資平臺公司應積極了解各級政府在“十五五”的研究課題思路與重點方向，找到融入地方規劃的契合點，實現企業轉型與政策上的同頻。 通過分析地方投融資平臺公司轉型面臨的挑戰及目標，地方投融資平臺公司可通過“四大”策略來進行破局，實現轉型升級。 策略一：明確戰略定位 地方投融資平臺公司應根據自身資源優勢和市場需求，確定清晰的戰略定位和發展方向，制定長期發展規劃。 在過去較長一段時間，地方投融資平臺公司的定位主要就是服務地方基礎設施和民生工程的建設，同時彌補政府財政資金短缺。但在新的形勢下，平臺公司需要重新明確發展定位，找準企業發展使命。平臺公司要面向未來的發展，提升自身的站位和發展格局，將承接國家和地方重大戰略部署作為新的使命，將公司的發展和地方產業升級進行結合。根據地方經濟發展規劃，平臺公司圍繞地方產業升級方向，調整自身產業布局，重新定位公司發展新角色。 策略二：強化現代企業管理變革 1、地方投融資平臺公司要堅持黨的領導，建立完善的治理結構，明確董事會、監事會和管理層的職責，確保決策的科學性和透明度?，F代化的企業管理，要求平臺公司要擺脫過去機關化的行政作風，繼續深入“三項制度”改革，建立以價值創造為導向的組織架構，加強專業團隊的建設，實施市場化人才選聘，推進薪酬考核體系的優化，激發自身的經營活力。同時，要培育企業高質量發展的核心能力，包括市場化資源整合能力、業務拓展能力、品牌宣傳能力等。 2、推進企業數字化建設，“十四五”期間，地方投融資平臺公司大多開啟了數字化轉型進程，但存在數字化與業務融合不深入、內部系統不兼容、協同不暢等難題?！笆逦濉逼陂g，平臺公司應繼續推進企業數字化建設，發揮數字化建設帶來的運營、業務效率提升。 3、健全風險管理體系。地方投融資平臺公司應建立風險預警機制，及時發現并處理潛在風險。例如，借助大數據、信息系統、人工智能等工具，對投資項目進行全生命周期管理，規范“投前、投中、投后”環節管理，確保投融資活動合規性及高效運作。 策略三：立足主業發展多元化業務 地方投融資平臺公司需要聚焦主業，不斷提升主業的競爭力和盈利能力，并通過市場需求分析，圍繞地方產業發展規劃，拓展與公司主業相關的衍生產業，進行業務多元化布局。 隨著地方產業升級，地方投融資平臺公司也應從“重建設”向“重產業”方向轉變，在繼續深耕基礎設施建設的基礎上，同時拓展到運營管理，提供全生命周期服務，實現向城市綜合運營服務商轉變。 產業園區開發與運營、文化旅游、大健康、現代農業、智慧城市建設、綠色能源、供應鏈貿易等領域都是平臺公司未來業務多元化可以探索的方向。通過加強與產業鏈上下游的合作，促進資源的整合，推動產業的有效協同，提升企業自身綜合服務能力。 策略四：產融結合強化資本運作能力 地方投融資平臺公司融資渠道以銀行貸款為主，而資金對于平臺公司的發展至關重要，單一的融資渠道會帶來資金上的風險，同時大多數平臺公司資產效率不高，投資回報偏低，面臨盤活資產，增加收益的新要求。 地方投融資平臺公司在“十五五”期間，需要拓展多種渠道的融資途徑，提高資金的穩定性。當前，隨著公募REITs市場的爆發、綠色債券、數據資產證券化等新型融資工具的完善，平臺公司可用的融資渠道增多，平臺公司應充分抓住機遇，重新優化內部資產配置，執行多種融資計劃和融資方式，保證長期戰略和短期資金需求。 同時，地方投融資平臺公司要積極促進產融結合，成立或參與產業投資基金，投資于有潛力的企業或項目，獲取投資收益；通過并購重組優化資源配置，擴大業務規模，提升市場競爭力。例如，收購具有核心技術的科技公司，增強自身的研發能力。 “十五五”即將來臨，地方投融資平臺將迎來新的發展機遇和挑戰。提前做好戰略規劃啊，通過明確的戰略定位、推進現代化企業管理變革、多元化的業務布局、高效的資本運作，地方投融資平臺將能夠實現成功轉型，實現自身高質量發展的同時，引領地方經濟發展。

• 二十屆三中全會：央國企改革重點與“十五五”規劃關注點 22/07.2024

  隨著舉世矚目的二十屆三中全會公報和新聞的發布，核心內容與方向基本清晰，整體來看中規中矩循序漸進，沒有出現諸多專家擔心的問題和表述，雖然表面波瀾不驚，但在關鍵核心問題上目標清晰、指引明確、表述靈活、成竹在胸。央國企在“十五五”期間依然道路艱巨而光榮，國企改革又進行到一個更新的階段：重塑央國企定位。如何全面落實二十屆三中全會一些新的提法和賦予的歷史使命，在“十五五”期間將會有明確的藍圖暢想和路徑描述，甚至要求盡快出成績、見效果。 三中全會關于央國企改革的表述與重點公報原文：當前和今后一個時期是以中國式現代化全面推進強國建設、民族復興偉業的關鍵時期……到二〇三五年，全面建成高水平社會主義市場經濟體制，中國特色社會主義制度更加完善，基本實現國家治理體系和治理能力現代化，基本實現社會主義現代化，為到本世紀中葉全面建成社會主義現代化強國奠定堅實基礎?！蕉柖拍曛腥A人民共和國成立八十周年時，完成本決定提出的改革任務。 北大縱橫專家解讀：結合我們國家的體制和國企在我國的經濟地位和作用，央國企在“十五五”期間的任務和目標非常清晰，成為中國式現代化在市場方面的沖鋒隊，成為中國式現代產業體系建設的重要力量，成為高質量發展的主要驅動力之一，全面深化改革的具體任務需在未來五年內完成，也意味著此次《決定》將包含更為具體的中期改革任務。央國企在“十五五”規劃的目標需要緊扣這個任務，有具體的表述和行動方案，具體將要深刻理解2023年下半年的深改行動并將其轉化為行動步驟，可以肯定的是，央國企的深改行動將是承接未來決定落地實施的關鍵。目前，各地國資國企僅僅采用報臺賬的方式、或者戰略與深改行動兩張皮的方式將不能很好的落地，如未按要求完成既定目標任務，在下一輪國資國企審計將會有董事長和總經理級別的人員被問責。公報原文：在實踐中，多種所有制經濟共同發展的具體形態至少表現為國民經濟中分工互補的共容關系?產業鏈上的競爭共存關系，以及混合所有制經濟內部的共生發展關系?在建設現代化經濟體系中，發揮國有企業和民營企業在產業鏈分工的各自優勢，構建國民協同發展產業鏈的新模式，優勢互補就是值得探索的思路。北大縱橫專家解讀：中國發展奇跡，離不開國有企業和民營企業優勢互補，尤其表現在產業鏈中的分工和協同。國有企業為許多產業鏈基礎設施供給者，民營企業為基礎設施使用者。國有企業成為產業鏈中的基礎設施的主要提供者，而民營企業是基礎設施的重要使用者。在十八屆三中全會提出的混改在這十年間并未取得預期效果，反向混改、央地混改的曲解傷害了改革的實質，借鑒民營企業的效率和靈活的經營機制是當初混改的核心內容之一，但后期逐步演變成國進民退和股市救火抄底的行為，這不是激發民營經濟發展的初衷，二十屆三中全會將努力糾正這一做法，央國企和民企發展并重將是主旋律，并對全面深化改革作出系統部署，強調高水平社會主義市場經濟體制，再次重申“兩個毫不動搖”，做出各種所有制經濟共同發展決策，標志我國市場經濟改革進入國企民企優勢互補、共同發展的改革新階段。在“十五五”規劃過程中，如何通過產業鏈、商業生態、科技研發、新質生產力等諸多工具箱和民營經濟產生聯合，發展國有經濟的同時激發民營經濟，將需要有新的做法和探索，需要有標桿性的合作、標志性的案例和可推廣的示范。分類有序推進國有企業與民營企業混合所有制改革，推進國企和民企協同固、補、強、優產業鏈。通過混合所有制改革，圍繞“突出實業、聚焦主業、做精一業”的目標，從“進、退、整、合”四個方面改造國有企業，通過雙向混改等多種方式實現國民合作，進行塑鏈、固鏈、補鏈、強鏈、優鏈，實現產業結構的調整和優化。中央新聞發布會：深化國資國企改革，推動國有資本和國有企業做強做優做大，增強核心功能，提升核心競爭力，要開展國有經濟增加值核算。北大縱橫專家解讀：黨的二十大報告將“著力提高全要素生產率”作為推動高質量發展的重要任務。營收利潤率（營業現金比率）與全員勞動生產率、凈資產收益率、研發經費投入強度指標“四位一體”，有利于通盤考察傳統生產要素與新型生產要素投入產出效率，從而推動全要素生產率的有效提升。經濟增加值將會逐步納入到考核體系，完善一利五率的考核體系，提出經濟增加值核算目標是對國有資產考核制度的完善。央國企需要在“十五五”期間，清晰分解戰略績效指標，至少包括國資委考核指標、戰略規劃目標和深改行動要求指標的三位一體的指標體系，要讓其指標相互嵌套、相得益彰，保證一套績效考核體系的綜合運用，這就對企業的戰略規劃準確度、前瞻性和可實施性提出了更高的要求，寫一套文本應付檢查應該很難過關。 央國企“十五五”規劃重點之一：做強做優做大的路徑——深度重組整合 以2013年十八屆三中全會的召開為起點，《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》的出臺從發展混合所有制經濟、推動國有企業完善現代企業制度，準確界定國有企業功能、完善國有資產管理體制等多維度為國有企業改革指明方向。2015年伴隨配套文件所形成的“1+N”政策體系的構建逐漸完善國企改革頂層設計和制度框架。在鞏固深化國企改革三年行動成果的基礎上，2023年中央經濟工作會議提出“深入實施國有企業改革深化提升行動，增強核心功能、提高核心競爭力?！?024年是新一輪國有企業改革行動落地實施的關鍵之年，國務院國資委提出三個“圍繞”深化改革，要求實現三個“明顯成效”。二十屆三中全會，國有企業改革深化提升行動、完善中國特色現代企業制度以及探索建立國有經濟布局優化和結構調整在基本經濟制度模塊雖然沒有著重提及，但以對推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升核心競爭力的實踐路徑提供指導方向，從而達到高質量發展的整體標準和綜合目標。北大縱橫專家建議：綜合判斷國家和地方政府近期的一切政策傾向來看，新一輪的重組整合將會成為“十五五”期間的一個核心，這幾處于央國企的戰略發展需要，也基于目前經濟發展環境的考量，重組與整合就要解決物理整合向化學整合的轉變，從整合前的整體規劃設計，到整合后戰略目標確定、業務板塊定位與協同，到與之相匹配的組織結構調整和激勵，都是央國企面臨的實際問題，在“十四五”期間出現了很多靠行政手段捏合，貌似強大實則虛胖無力的企業集團，帶來的風險遠遠超出應發揮的作用。 央國企“十五五”規劃重點之二：科技創新從藍圖到實施路徑 三中全會提到，“面對紛繁復雜的國際國內形勢，面對新一輪科技革命和產業變革，面對人民群眾新期待，必須自覺把改革擺在更加突出位置，緊緊圍繞推進中國式現代化進一步全面深化改革”。教育、科技、人才是中國式現代化的基礎性、戰略性支撐。必須深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，統籌推進教育科技人才體制機制一體改革，健全新型舉國體制，提升國家創新體系整體效能。要深化教育綜合改革，深化科技體制改革，深化人才發展體制機制改革。高水平科技自立自強，進入創新型國家前列。這一點是在十九屆五中全會公報提出“關鍵核心技術實現重大突破”的基礎上，呼應外部形勢日趨復雜嚴峻的最新情況，而在二十大報告中對我國經濟長期“體質”和高質量發展核心要求所做的全面升級。只有實現高水平科技自立自強，才能擴展宏觀調控經濟政策的長期空間，有效平衡發展與安全，掌握經濟和社會發展戰略的長期主動權。北大縱橫專家建議：在“十五五”期間央國企科技創新未來將會重點在三個方面著力：首先，科技戰略規劃的制定，企業的科技創新不同于高校與科研院所，他有一定的獨特性，可以說是千企千面。企業要結合企業自身特點，圍繞增強企業競爭力和核心能力，采用多種科技創新的手段，如生產制造企業可以在科技成果轉化應用、新技術院校聯合研發；工程企業可以在工法、施工設備進行創新，可采用“中央研究院+研究分院”、“總部研發管理+分部科研轉化+三級場景應用”的模式，首先要把整體的科技發發戰略的頂層設計做好。在數字經濟、新質生產力和數字化轉型的背景下，科技研發規劃的頂層設計做不好，后續將會出現一列問題。其次，科技人員激勵要落到實處，加快科技體制改革，推動科技政策落實落地，進一步對各類創新主體和人才“松綁”“解綁”?！笆奈濉逼陂g對科技人員的激勵政策出臺的不少真正落到實處的不多，這里面既有怕擔責的因素在里頭，更多的因素是方案的不可操作性和政策的不準確和多源解釋，讓政策的執行者退避三舍。最后，深化人才體制改革，探索實施青年科技人才特殊晉升機制，健全科技人才分類評價機制。要打破論資排輩和“唯論文、唯帽子、唯職稱、唯學歷、唯獎項”的用人模式，探索建立以創新價值、貢獻等為導向的晉升機制。針對不同類型的人才，要有差異化的評定指標。例如，技術轉移等科技服務類人才，應當與基礎研究類人才評定有所區分，把科技服務滿意度和社會效益等作為其重要的評價指標。央國企“十五五”規劃重點之三：新質生產力識別、培育及路徑 過去一年，高層提出“新質生產力”，理論內涵、政策路徑不斷豐富，三中全會提到，要“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務”?！敖∪虻刂埔税l展新質生產力體制機制，健全促進實體經濟和數字經濟深度融合制度”?！敖∪嵘a業鏈供應鏈韌性和安全水平制度”新質生產力以全要素生產率大幅提升為核心標志，特點是創新，關鍵在質優，本質是先進生產力。全面深化改革是為了解放生產力、發展生產力，因此新質生產力仍然是全會的重中之重，是實現高質量發展的具象化抓手。全會提出：“要健全因地制宜發展新質生產力體制機制，健全促進實體經濟和數字經濟深度融合制度……健全提升產業鏈供應鏈韌性和安全水平制度”。統籌推進傳統產業升級、新興產業壯大、未來產業培育。產業是新質生產力的載體，新質生產力的形成與現代化產業體系構建緊密關聯，需處理好傳統產業、新興產業、未來產業的關系。傳統產業轉型升級：傳統產業是“基本盤”，不能當“低端產業”簡單退出，而是要加快升級改造。發展傳統產業應與“設備更新改造”“綠色減碳”等政策結合來看，整體思路是產業鏈高端化、智能化、綠色化。通過對傳統產業實施技術改造升級工程，不僅能帶來技改投資增長，更有利于保持工業經濟平穩運行。加快傳統產業轉型升級，推動傳統制造業向高端化、智能化、綠色化、融合化方向轉型。加快發展生產性服務業，作為制造業重要的上游投入部門，生產性服務業賦能傳統制造業，降低運營成本，擴展應用場景。積極培育新興產業：?新興產業是“中堅力量”，要完善相關政策體系，促進產業集群化發展。要聚焦新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車等戰略性新興產業，沿著低空經濟、數字經濟等政府工作報告明確指出的發展方向，加快關鍵核心技術創新應用，推進應用場景建設，打通政策堵點，拓展發展空間。例如，低空空域放開并完成劃分，使得產業發展有法可依，賽迪顧問預測到2026年我國低空經濟規模有望突破萬億元。未來產業是“關鍵變量”，要注重前瞻部署和梯次培育，加快打造標志性產品。重點推進未來產業：重點產業是“關鍵”，推進未來制造（智能制造、生物制造、納米制造等），未來信息（衛星互聯網、量子信息等），未來材料（先進半導體、超導材料等），未來能源（核能、氫能、生物質能等）、未來空間（空天、深海、深地等）和未來健康（合成生物、基因技術等）六大方向產業發展。在壯大產業主體，豐富應用場景的過程中，關鍵是要打造標志性產品。北大縱橫專家建議：在“十五五”期間，央國企要著重分析在新質生產力的生態位，識別新質生產力和自身業務的匹配，適度布局新質生產力涉及的產業，進行前瞻性布局和科技研發，明細培育路徑和策略。央國企“十五五”規劃重點之四：科技創新與新質生產力的目的——高質量發展 “高質量發展是首要任務”需進一步統一思想，長期不會發生變化，以科技創新為內核的新質生產力是高質量發展的首要抓手。從三中全會的改革具體部署任務的排序上看，“構建支持全面創新體制機制”已經排到了第三位，實際上也是具體改革領域的第一位，僅次于“構建高水平社會主義市場經濟體制”和“健全推動經濟高質量發展體制機制”。創新鏈和產業鏈的深度融合是新質生產力與高質量發展的前提，需要強化國有企業和民營企業在創新的不同階段的主體責任，進行階段的專業化分工，在產學研用中協同創新，催生新技術、新產業、新模式和新業態。一方面，需要強化國有企業在基礎研究階段中作用。另一方面，充分發揮民營企業有效對接市場的優勢，與國有企業協同進行，以市場需求為導向，進行可實際推廣、替代傳統應用和形成市場力量的新技術?？萍紕撔潞彤a業創新雙輪驅動，才能推動新質生產力加快發展，構建支持全面創新體制機制是發展新質生產力的客觀要求，新質生產力是高質量發展的基石，也是應對當前外部形勢日趨復雜嚴峻、美國日漸轉向經濟孤立主義并試圖將國際經濟和貿易規則向只有利于美國經濟而有損于中國等全球其他主要工業國的方向轉變的核心關鍵經濟對策。2023年底的中央經濟工作會議，以及2024年國務院政府工作報告，對“加快發展新質生產力”進行了優先突出強調。自提出“中國制造”以來，實施制造強國戰略就是我國最主要的政策方針之一，在美國對華實施“脫鉤斷鏈”產業政策以及發達經濟體對我半導體電子產業鏈實施“圍堵”的嚴峻外部環境之下，我國企業在2023年實現了相關領域的重大技術突破，為實現“中國制造2025”遠景目標打下了堅實的基礎，大力發展先進制造業也被提升至了更重要的位置。二十屆三中全會將高質量發展作為中國式現代化的首要任務，并將健全因地制宜發展新質生產力體制機制作為高質量增長的核心關鍵制度，更加清晰地意味著科技創新立國的明確戰略選擇。這一選擇衍射到宏觀政策方面，可能意味著包括增值稅、研發扣除等措施在內的財稅體制改革或將進一步向科技創新型企業傾斜，同時財政政策在支出統籌和收入分配一側可能以更大的力度來促進和保障國內先進耐用大宗可選消費品需求，而通過貨幣政策大幅寬松來刺激地產基建等伴隨有更高金融系統性風險的短期穩增長模式或將淡出。北大縱橫專家建議：在“十五五”期間，央國企要深刻理解高質量發展的內涵，厘清高質量發展、新質生產力和科技創新之間的關系，并根據企業的實際情況、戰略定位和資源稟賦，將三者之間的關系與總體戰略目標、業務戰略和職能戰略銜接起來，可以考慮根據不同的專題撰寫專項規劃，如果三者之間的作用機理、發展邏輯、和目標定位不清晰，未來的“十五五”規劃將會確實重要的一環。央國企“十五五”規劃的建議與思考國企改革從混改到“做強做優做大”再到市值管理，一直是是全面深化改革的重中之重。2013年后的國企國資改革有兩個重要方向：以管資本為主加強國有資產監管；積極發展混合所有制經濟。2015年中央公布國企改革，“1+N”體系，再到次年“6+1”首批國企混改到試點。2016年7月份國企改革座談會上明確提出，必須理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現國有資產保值增值。2020年提出國企改革三年行動方案。2024年，新一輪國企改革三年行動中，提高核心競爭力，增強核心功能成為關鍵詞，國企市值管理成為市場關注的熱點?！靶氯辍眹蟾母镄袆?，主要是圍繞“兩個核心”，重點在“深化”“提升”兩個方面發力?！吧罨敝饕巧罨w制機制改革，提高核心競爭力;“提升”主要是提升核心功能，增強服務國家戰略能力?！叭齻€集中”闡明國有資本改革的新方位:推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中，向前瞻性戰略性新興產業集中。二十屆三中全會將對國資國企的改革雖然沒有提出更多超前或引領的提法，但是經過十年的深化改革也該到了成果顯現的時間了，少提不提并不是不重視，靜等花開是目前我們需要的結果，這一點毋庸置疑。作者：孫連才，北大縱橫副總裁

• 智慧高速與路衍經濟：交通投資行業在“十五五”規劃期間新質生產力發展的戰略路徑 26/04.2024

  “十五五”規劃期間，中國交通投資行業面臨著新的歷史使命與機遇，即在推進現代化產業體系建設的背景下，加快培育新質生產力。交投投資行業如何通過慧高速建設與路衍經濟的有機結合，推動產業升級、提升服務質量、優化資源配置，從而實現新質生產力的發展以一個值得思考的問題。新質生產力作為現代化產業體系建設的核心驅動力，對交通投資行業提出了更高的發展要求。在“十五五”規劃的背景下，智慧高速與路衍經濟成為交通投資行業創新發展的重要抓手。智慧高速通過集成前沿科技，實現交通基礎設施的智能化升級，提升運行效率與服務水平；路衍經濟則通過對高速公路資源的深度開發與多元利用，催生新的經濟增長點。二者協同作用，將重塑交通投資行業的價值創造模式，為行業注入強大動能。 智慧高速：技術創新與模式創新智慧高速在“十五五”期間將面臨快速發展階段，通過改擴建的情況下植入智慧高速的核心技術與感知采集系統，不僅可以提高通行效率，還為智慧高速的數據采集和場景應用提供發展路徑。 01.技術創新與應用智慧高速建設應聚焦5G、物聯網、人工智能、自動駕駛、大數據、云計算等前沿技術的集成應用，構建全生命周期的智能交通生態系統。具體舉措包括：基礎設施智能化：部署高清視頻監控、毫米波雷達、激光雷達等多源感知設備，構建高精度、全覆蓋的道路環境感知網絡；安裝邊緣計算節點，實現數據的本地快速處理與響應；建設云服務平臺，支撐海量數據存儲、分析與應用。車路協同與自動駕駛：推動C-V2X（蜂窩車聯網）通信標準的普及應用，支持自動駕駛車輛與道路基礎設施間的信息交互。設立自動駕駛測試區與示范路段，鼓勵產學研用多方合作，推進自動駕駛技術的研發、驗證與規?；瘧?。智慧運維與應急響應：運用大數據分析、人工智能算法預測交通流量、路況變化，實現主動式交通管控與動態調度。建立基于物聯網的智能養護系統，實現設施故障預警、遠程診斷與精準維修。構建一體化應急指揮平臺，提升突發事件處置效率。 02.商業模式創新出行服務個性化：利用大數據分析用戶出行習慣，提供定制化導航、預約通行、沿途服務推薦等精細化服務，提升用戶出行體驗與滿意度。增值服務拓展：整合沿線旅游資源、商業資源，推出“高速+旅游”、“高速+消費”等跨界產品，打造一體化出行服務平臺，增加非通行費收入。數據資產運營：建立數據開放共享平臺，向第三方開發者開放部分非敏感數據，鼓勵創新應用開發，挖掘數據的商業價值。 路衍經濟：業態融合與價值挖掘路衍經濟在“十五五”期間將面臨更加明晰的發展路徑和發展目標，在高速公路行業路衍經濟的發展成功與否對改變高速公路行業的財務結構具有明顯的作用，對交通通行費用依賴度與路衍經濟發展成熟有正相關的關系，依賴度越高路衍經濟發展越差，觀察頭部幾家財務結構，對通行費收入的依賴程度僅僅30%左右，因此，如何發展路衍經濟在“十五五”期間是一個必須重視的方面。 01.多元化經營土地綜合開發：遵循國土空間規劃，合理利用高速公路沿線閑置土地，發展物流倉儲、商貿會展、新能源充電等配套產業，形成產業聚集效應。服務區升級：借鑒國際先進經驗，將服務區打造成集餐飲、購物、休閑、文化展示、旅游咨詢等功能于一體的綜合性服務中心，提升其商業價值與社會效益。物流園區建設：依托高速公路網絡，布局高效、專業的物流園區，吸引物流企業入駐，構建現代供應鏈服務體系。 02.數字化轉型與資產運營數字孿生與資產管理：構建數字孿生高速公路，實現對物理設施的實時監控、遠程診斷與預防性維護，降低運維成本。利用區塊鏈、云計算等技術搭建資產交易平臺，推動高速公路資產證券化，激活存量資產流動性。綠色能源與碳交易：利用高速公路沿線空間資源，建設光伏、風電等可再生能源設施，打造綠色能源走廊。積極參與全國碳市場，通過碳減排項目開發、碳匯交易等方式獲取額外收益。交通投資行業在“十五五”規劃期間，應緊抓新質生產力發展的戰略機遇，以智慧高速建設為技術驅動力，以路衍經濟為價值增長點，通過技術創新、數據驅動、生態構建、政策引導等多元途徑，實現交通基礎設施的智能化、服務化、綠色化轉型。這一過程不僅將有力推動交通投資行業的高質量發展，還將為構建現代化產業體系、服務經濟社會大局作出重要貢獻。作者：孫連才，北大縱橫副總裁

• 國資國企“十五五”規劃：創新引領與高質量發展 25/04.2024

  “十五五”時期是我國全面建設社會主義現代化國家新征程的開局起步期，也是國資國企改革步入深水區、實現高質量發展的關鍵階段。在新的歷史背景下，深入理解和把握新質生產力的內涵及其對國資國企發展的影響，對于科學編制和有效實施“十五五”規劃具有重大意義。新質生產力是在科技創新、數字化轉型、綠色低碳、制度創新等多元因素驅動下形成的，具有高附加值、高效率、低能耗、低排放等特點的新型生產力形態。新質生產力的核心驅動力源于科技創新，特別是顛覆性、原創性技術的研發與應用，以及科技成果轉化能力的提升。數字化、網絡化、智能化技術深度滲透到生產、管理、服務各環節，催生出數據驅動、平臺化運營、智能化決策等新型生產模式。新質生產力強調資源節約、環境友好，追求經濟效益與生態效益的雙重提升，推動產業向綠色、循環、低碳方向轉型。新質生產力的發展離不開適應新經濟形態的制度環境，包括產權制度、市場準入、監管機制等方面的創新改革。 面對新質生產力的崛起，國資國企在“十五五”時期既面臨嚴峻挑戰，也迎來重要發展機遇： 傳統發展模式難以為繼，轉型升級壓力加大；技術創新能力不足，與國際先進水平存在差距； 數字化進程滯后，難以適應數字經濟時代競爭需求； 環保法規趨嚴，綠色轉型任務艱巨。國家高度重視科技創新，為國資國企提升核心競爭力提供了政策支持； 數字化浪潮帶來廣闊市場空間，有助于國資國企重塑業務模式、提升運營效率； 綠色低碳轉型為國資國企開辟新的增長點，符合全球可持續發展大勢。 國資國企“十五五”規劃應聚焦以下幾個方面：強化科技創新：加大研發投入，瞄準關鍵核心技術攻關，構建以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系。積極參與國家重大科技項目，培育一批具有全球影響力的創新型企業。推進數字化轉型：加快企業上云用數賦智步伐，打造覆蓋研發、生產、營銷、服務全鏈條的數字化生態系統。加強工業互聯網、人工智能、大數據等新技術的應用，提升企業智能化水平。踐行綠色發展理念：制定并實施碳達峰、碳中和戰略，推動能源結構優化，提高資源利用效率。大力發展節能環保、清潔能源等綠色產業，打造綠色供應鏈，履行社會責任。深化制度改革：完善現代企業制度，優化國有資本布局，推進混合所有制改革，激發企業內生動力。建立健全市場化經營機制，提升國有資本投資運營公司功能，增強國資監管效能。新質生產力為國資國企“十五五”規劃提供了全新的視角和行動指南。面對新挑戰與新機遇，國資國企應堅持以創新為引領，加速數字化轉型，踐行綠色發展理念，深化制度改革，全面提升核心競爭力，為我國經濟社會高質量發展貢獻更大力量。在這個過程中，既要注重短期目標與長期目標的協調，也要兼顧經濟效益與社會效益的統一，努力實現國資國企在新發展階段的華麗轉身，為全面建設社會主義現代化國家奠定堅實基礎。作者：孫連才，北大縱橫副總裁

• 全國各地十五五規劃研究重點 20/04.2024

• 國資國企“十五五”規劃關鍵詞：新質生產力 15/04.2024

  “新質生產力”概念為2023年9月總書記考察黑龍江時首次提出，隨后多次出現在重要會議或報告當中，成為中國經濟熱門詞匯。2023年底召開的中央經濟工作會議首次將“發展新質生產力”納入次年經濟工作計劃，而中央政治局今年首次集體學習時亦強調，新質生產力已經在實踐中形成并展示出對高質量發展的強勁推動力、支撐力。 2024年《政府工作報告》將“大力推進現代化產業體系建設，加快發展新質生產力”列于全年政府工作任務之首?？倳?月5日江蘇代表團審議時強調，發展新質生產力要因地制宜、分類指導，根據本地的資源稟賦、產業基礎、科研條件等，有選擇地推動新產業、新模式、新動能發展。新的發展階段要求我國構筑競爭新優勢、打造經濟發展新引擎，“新質生產力”在重要場合密集出現，其戰略高度不言而喻。 國資委主任張玉卓在2024年兩會期間提出，中央企業發展新質生產力主要從“源”、“升”、“態”三個方面入手，也就是“源”就是技術要有來源，“升”就是要推動產業升級，“態”就是一定要發展新質生產力的生態。在“十五五”期間國資國將新質生產力融入到規劃中，圍繞新質生產力展開未來產業的生態布局將是重點方向。 01.將新質生產力提出的未來產業發展和現有業務對標新質生產力提出的未來產業是發展的主要重點，工信部規劃的六大未來新賽道重點產業發展方向，國資國企緊密關注未來產業發展方向，及時跟進相關產業前沿，將自身業務與產業發展對標對表，深刻理解在“十五五”期間的產業發展趨勢，明確企業在新質生產力背景下的戰略目標和發展方向，精準發力，力求突破。02.提出現有業務產業升級需要的核心競爭力識別國資國企的功能定位和核心競爭力培育在“十五五”期間將會進一步加強，國資國企改革重點將著手進入新一輪高質量發展的深化提升階段。2024年3月的十四屆二次人大會議中政府工作報告中再一次明確國有企業深化改革，國有經濟布局優化和結構調整，做強、做優主業，國有企業增加核心功能、提高核心競爭力，以及建設世界一流企業和建設現代化產業體系等內容，進一步推進高質量發展。國資國企應該深入分析企業核心競爭力主要什么。新質生產力是國企提高核心競爭力的機遇與途徑，呈現出顛覆性技術新、產業鏈條新、資源配置新、人才隊伍新、改革動力新等一般性特征。如何識別在“十五五”核心競爭力將是決定企業競爭的關鍵。核心競爭力要回答的問題是，“國有企業要有什么能力？”?才能實現企業發展的終極目標，才能作為企業成長的必備手段，它們共同促進企業長期生存，實現可持續發展。國資國企可以從以下幾個方面展開： 首先要明確國企改革政策要求，進一步理清國企改革對提高核心競爭力和增加核心功能的具體要求； 其次是對標一流企業研究，從戰略管理、組織管理、運營管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等方面，對一流標桿企業核心競爭力進行分析； 最后是企業自身競爭能力分析，結合企業自身擁有的資源和能力，對企業自身擁有的資源、產品、運營、資本、組織、人才等進行分析，綜合識別自身擁有的核心競爭力。 03.明確未來產業 培育期間的商業生態構建 未來的競爭生商業生態的競爭，構筑企業的商業生態將是新質生產力能否最大效用指導企業發展的核心與關鍵，強鏈、補鏈等一些列在“十四五”期間的動作基本完成，培育企業未來的商業競爭系統勢在必行。新質生產力提在數字經濟背景下的未來產業方向，國資國企在“十五五”期間要有前瞻布局的能力，取得先手棋的機會。這就要求企業針對自身業務、核心競爭力和功能定位十分精準，在產業鏈分工和商業生態位的布局具有卡位的能力，這不僅僅考驗企業領導人的戰略思維，也是對新質生產力在“十五五”期間能否發揮引領作用的具體體現。作者：孫連才，北大縱橫副總裁

• 品牌戰略之品牌組合架構 16/06.2025

  近期有好幾家企業因為品牌名稱有可能誤導消費者而登上熱搜，產生了一系列負面影響。例如白象“多半”袋面，“多半”桶面，千和“0添加”，“德子土”豬肉等等。我們先不對類似行為做評判，借由這種品牌事件我想給企業朋友們普及關于品牌的一些知識點，以便于大家在考慮是單品牌發展，還是多品牌運作，以及在打造企業品牌，開發產品品牌過程中有一些理論框架和案例參考。 品牌對于一個企業的長遠發展至關重要，品牌動作是企業戰略的體現。簡單來說，品牌有兩個主要作用，一是建立區隔，讓企業跳脫完全競爭市場；二是承載意義，讓消費者降低決策時間和風險。所以企業一定要盡量避免因為品牌決策失誤而導致的整個戰略失誤。 品牌有完整的體系和架構。像“白象”是品牌，白象公司的“多半”也是品牌，這兩個品牌的關系是什么？品牌自上而下可以分為：集團品牌-子公司品牌-產品品牌。簡單來說品牌有企業品牌和產品品牌之分。給大家舉個例子：農夫山泉相信沒有人沒喝過吧。那么農夫山泉是企業品牌還是產品品牌？它既是企業品牌名稱又是產品品牌名稱。農夫山泉屬于養生堂集團，養生堂是集團品牌，養生堂集團有多個子公司，農夫山泉是其中一個。農夫山泉公司推出不同系列的飲品，每一種飲品都有自己的產品品牌名稱，像飲用水就用了企業品牌名“農夫山泉”，無糖茶“東方樹葉”，果味茶“茶Π”，運動飲料“尖叫”，維他命飲料“力量帝”等等都是產品品牌名。農夫山泉是典型的多品牌發展戰略，嚴格遵循了品牌定位的原則，根據不同產品的功能，價值滿足來精準定位，起名?；氐桨紫?，“白象”是白象食品的企業品牌，同時也是產品品牌，“多半”是他新推出的新系列的產品品牌名。 品牌架構有3種基本模式：單品牌，背書品牌，多品牌，可以采取其中一種，也可以混用，其中一個決定因素是與品牌核心資產關連的高低。不同模式下的優缺點，不同企業發展階段和不同行業更適合哪種模式，后續我會詳細跟大家分享。

• 管理者的分水嶺來了：誰能在AI時代活下來？ 13/06.2025

  摘要 本文系統探討人工智能（AI）在組織轉型背景下對領導力范式的重塑作用，綜合分析AI在決策優化、戰略規劃、人才管理、組織設計等方面的應用趨勢。通過結構化梳理全球頭部企業的實踐案例，結合倫理與治理框架，提出適應AI時代的新型領導力模型與能力框架。研究認為，AI已不僅是技術工具，更是組織變革的催化劑，其深度嵌入組織戰略、文化與流程，對管理者的認知模式與角色定位提出了全新要求。本文為中國企業與管理者構建AI適配型領導體系提供理論支持與行動路徑。 關鍵詞：人工智能、組織轉型、領導力、決策智能、倫理治理、人才管理 一、AI與組織領導力的深層交匯 在過去二十年，組織領導力研究已逐步從“人格特質論”走向“能力建?！薄扒榫愁I導”“數字轉型領導”等系統模型，但2022年以來，以生成式人工智能（GenerativeAI）為代表的新一代技術爆發，正在打破原有的理論邊界和組織實踐框架。 從OpenAI的ChatGPT，到GoogleGemini、Claude、國內的通義千問與文心一言，我們看到AI已不再是“工具型應用”，而正在演化為組織系統的一部分，深度參與決策制定、人才評估、文化塑造乃至倫理治理。這一趨勢，不僅改變了組織運作的方式，更對領導者自身提出了全新要求。 Mckinsey在其《2024年AI成熟度調研》中指出，70%以上的受訪高管認為“未來五年內，組織中的領導力模型將因AI而系統性重塑”。Deloitte《2023全球數字領導力報告》則更進一步指出：AI推動的領導轉型，是未來全球企業持續競爭力的核心來源。 然而，當前關于“AI重構組織領導力”的研究仍相對零散，主要集中于技術影響、個別能力的變化或倫理框架，尚缺乏系統性理論建構與跨國實踐對照。特別是在中國語境下，AI技術發展迅速，但多數組織仍將其視為“工具引入”，而非“戰略能力嵌入”。 因此，本文主要探討以下核心問題： 1、AI如何改變組織對“有效領導”的定義？ 2、AI對領導力能力模型與角色分工提出哪些新要求？ 3、AI時代的治理與倫理如何體系化構建？ 4、中國企業應如何借鑒國際經驗，實現“AI型領導力”的本土化轉型？ 通過理論綜述、實踐案例與政策建議三位一體的方法，本文將為組織與管理者在人工智能驅動的時代背景下，重塑領導邏輯、提升戰略韌性與倫理意識，提供可落地的行動參考。 二、AI重塑領導力的五個核心維度 隨著人工智能特別是生成式大模型（LLMs）快速滲透組織運營的各個場景，傳統領導力所倚賴的經驗判斷、人際感知、協調指令等“人本能力”正面臨結構性挑戰。在AI深度參與決策、信息處理、流程管控的過程中，領導者不僅需要調整自身的決策方式，更需重構其能力模型、影響方式與戰略角色定位。 綜合當前主流咨詢機構觀點與跨國企業實踐，本文將AI對領導力的影響提煉為五個維度：決策智能升級、能力模型重構、角色功能延展、情境判斷進化以及組織認知方式的重構。 （一）決策智能升級：從經驗判斷到預測協同 AI為領導者提供的最直接價值是決策智能的外包與增強。從原始數據篩選、趨勢預測、情景模擬，到策略生成、風險評估，AI正在從“支持工具”演變為“并行判斷體”。 在實踐中，決策智能的演進可分為三個階段： 1、信息壓縮階段：AI替代人力聚合多源數據（如市場走勢、員工績效、客戶行為）； 2、策略生成階段：AI通過算法模型提供策略方案建議； 3、人機共決階段：領導者將AI輸出與組織價值、倫理判斷相結合，形成最終決策。 案例：荷蘭某保險集團通過引入AI風險評估引擎，在高管戰略例會中實現“實時情境分析+動態方案生成”，決策效率提升32%，錯誤預判率下降22%。 （二）能力模型重構：領導者不再只是“人本專家” AI系統對信息的處理速度、邏輯推理能力和執行標準化程度遠超個體領導者，這迫使管理者的能力模型向“人機協作型”重構。 根據Deloitte提出的《未來領導力框架》，AI時代領導者需具備以下三類新能力： 此外，AI的“自我學習”屬性，也要求領導者不斷進化其自身能力，以避免被AI系統邊緣化。例如，過去依賴經驗判斷的決策型高管，在AI輔助下需學會“問題結構化–多路徑拆解–人機結果統籌”等能力鏈條。 （三）角色功能延展：從“發令者”到“系統引導者” 傳統領導模式強調指令傳達與執行監控，而AI時代的領導力更像是組織的“神經系統協調者”。 領導者的角色不再是“命令下達者”，而是： 1、智能中介者：調配AI與人類在不同業務場景中的邊界與職責； 2、信息平衡者：在算法輸出與現實場景中權衡利益與風險； 3、信任構建者：確保組織成員對AI系統的理解、接納與參與。 典型案例：某國際快消品集團將其CFO職責擴展為“ChiefAIOrchestrator”，主要任務是協調AI在預算編制、風險預測、人力配置等模塊的應用，逐步建立“人+AI”的雙層治理架構。 （四）情境判斷能力進化：動態環境下的智能適配 AI可以處理確定性問題，但組織決策往往面對高不確定性、多變量交互、文化差異與歷史慣性。領導者在AI支持下，反而需強化其“情境領導力”能力： 1、能判斷AI建議是否適用于當前組織文化； 2、能識別AI忽略的人際張力與非顯性利益； 3、能在AI偏離價值底線時作出及時干預。 正如德魯克所言：“管理的本質是應對復雜性，領導的本質是應對變革?！盇I系統擅長應對復雜性，而領導者則需要在不確定中保持組織的道德坐標與戰略韌性。 （五）組織認知方式重構：從直覺驅動到模型驅動 AI系統的滲透帶來整個組織認知方式的底層重構。領導者不再僅依賴個人經驗與直覺進行信息處理，而是需要適應以下三種認知新方式： 1、預測式認知：AI建模能力使組織能提前感知市場/員工/客戶變化； 2、交互式認知：領導者可通過對話式接口與組織大腦互動，不再依賴層層匯報； 3、反饋式認知：AI的持續學習機制反向優化組織流程與決策邏輯。 這種新型認知架構，使領導者更像“信息流協調者”和“系統學習引導者”，在機器感知基礎上構建戰略直覺。 AI技術不僅提升了組織處理信息的能力，更正在重構“什么是好領導”的標準。從信息處理型領導，到協作整合型領導，再到價值守護型領導，組織對領導者的期望不斷上升。而AI也正如一面鏡子，迫使領導者回望自我能力邊界，突破原有經驗邏輯，走向戰略融合、技術親和、價值為本的新領導范式。 三、AI時代的組織治理與文化轉型 人工智能作為一種具備泛化能力的通用技術，不僅推動組織業務流程自動化、知識處理智能化，也深刻重構了組織的治理邏輯與文化范式。傳統治理結構以科層等級、線性決策、目標導向為主，而AI技術則引入了“實時反饋-智能響應-多元協同”的動態機制，使組織從封閉走向開放，從靜態走向進化。 在AI深度嵌入管理流程的背景下，組織需要建立一種“雙元治理結構”：一方面以AI驅動效率與智能判斷；另一方面以人本理念維持價值共識、倫理邊界和信任機制。這種雙元結構不僅關乎流程設計與職責劃分，更涉及文化信仰、行為規范與權力結構的深度重構。 （一）AI嵌入后的治理結構重構：從“指令鏈條”到“智能網狀” 傳統組織治理體系多以“自上而下”信息流動為主，強調計劃、控制與問責邏輯。而AI系統由于其感知-預測-反饋的能力，使得治理過程具有更強的實時性、去中心性與分布式特征。 AI嵌入治理體系后，組織表現出以下三種結構性變化： 1、決策權下沉與算法參與 某些以數據為基礎的中層判斷任務（如客戶評分、績效預測、排產決策）被算法直接處理，減少了傳統層級結構的必要性。 2、智能“影子權力”興起 越來越多的非正式“AI驅動團隊”在組織中通過工具或平臺擁有實際影響力，挑戰傳統部門邊界。 3、反饋機制循環強化 AI持續獲取執行數據，形成“策略-反饋-修正”的自適應機制，使組織治理更偏向演化式而非計劃式。 案例：Adobe將AI嵌入其預算與資源配置系統后，高管會議從“討論目標”轉向“調閱實時數據并即時決策”，使得資源調整周期縮短60%。 （二）治理機制的核心挑戰：信任、透明與控制平衡 盡管AI提升了治理效率，但同時也帶來三個難以回避的系統性挑戰： 1.算法決策透明性不足 當決策由黑箱模型驅動時，員工與管理者可能無法理解“為什么是這個結果”，從而削弱對治理體系的信任。 2.責任歸屬邊界模糊 AI與管理者共決策的過程中，誰對結果承擔責任？特別是在負面決策（如裁員、懲戒、拒絕客戶）中，如何界定“算法建議”與“領導判斷”的邊界，是制度設計難點。 3.技術依賴導致組織慣性放大 當組織過度依賴AI系統所捕捉的“歷史數據”與“經驗建?！睍r，可能在外部環境變化時缺乏適應性，導致結構性遲鈍。 （三）構建AI治理框架：從“工具管理”到“價值治理” 參考Deloitte《AI治理成熟度模型》與世界經濟論壇提出的“負責任AI領導框架”，本文建議組織構建“三位一體”的AI治理框架： 注：某國際銀行通過設立“AI風險控制小組”，將所有與客戶利益直接相關的模型納入“技術+人”雙軌審核程序，確保倫理邊界不被技術快速推進所突破。 （四）組織文化的底層變革：AI引發的認知與價值重構 AI不僅改變治理結構，更重塑了組織文化的底層信仰。在“人+AI”共生結構下，組織文化的三個核心維度正發生結構性轉變： 1、從控制文化向信任文化轉型 員工對系統判斷的信任程度將直接影響其行為響應效率，信任成為新的生產力。 2、從經驗主義向數據導向轉型 管理不再僅憑“過往做法”，而是由數據建模提供參考，形成“實證文化”。 3、從穩定性向學習型組織轉型 AI本身具備持續學習能力，要求組織也具備適應性、敏捷性與反思機制。 案例：阿里達摩院在團隊內部推行“AI輔助決策周”試點計劃，每月開放一個業務主題，由員工與AI共同制定執行方案并復盤，以此推動組織文化的智能進化。 （五）人機協同文化建設：推動組織共識再造 在新型組織結構中，人機共事將成為常態。因此構建“協同文化”是AI時代領導者的必修課： 1、設立AI員工使用規范：強調AI為“增強工具”，非“替代機制”； 2、鼓勵跨代溝溝通機制：消除年輕員工與中高層之間對AI理解的斷層； 3、建立失敗容忍機制：AI系統不可避免存在誤判，應設定合理的組織試錯區間。 文化建設的目標不是讓員工無條件接納AI，而是讓組織在理解、適配與反思中形成新的價值底盤與行為一致性。 AI正在推動組織治理由“計劃–執行–控制”邏輯，轉向“預測–協同–反饋”邏輯；也促使組織文化由“等級–經驗–秩序”范式向“信任–數據–適應”范式轉變。這一轉型不是自動完成的，需要領導者設計清晰的治理制度，培育敏捷的文化機制，并在技術推進與人本價值之間建立動態平衡。 四、AI賦能人才管理與領導力發展機制 在組織數字化進程加速、生成式人工智能全面進入核心業務場景的背景下，“人才”已不僅是資源管理問題，而是組織戰略韌性的關鍵來源。人工智能技術尤其是基于大模型的智能系統，正在深刻改變人才識別、評估、發展與領導力接替機制。 不同于傳統“人力資源–行政職能”體系，AI驅動下的人才管理呈現出“精密洞察–動態調配–個性激發–戰略導向”四重特征。這不僅要求人力資源職能重構，也對領導者提出新命題：如何識別“AI時代高潛領導者”？如何利用AI塑造敏捷型、學習型、協同型組織人才生態？ 接下來我們將從人才識別與評估、領導力發展模型、人機共育機制三個層面，深入探討AI賦能人才管理的關鍵路徑。 （一）智能化人才評估：從“績效回顧”向“行為預測”轉型 AI技術最先顛覆的是傳統的績效管理與人才識別方式。以往組織依賴人力經理、業務主管對員工進行主觀評價，往往受限于“熟悉偏見”“短期導向”“標準不一”等問題。而AI提供的能力在于： 1.多維數據融合 （1）采集員工在項目管理系統、郵件往來、CRM系統、考勤記錄、學習平臺等各類系統中的行為數據； （2）構建跨平臺行為畫像，形成“潛力-適配-貢獻”三維矩陣。 2.預測性人才建模 （1）利用機器學習算法挖掘歷史高績效員工的共性； （2）預測新員工或候選人在特定崗位/團隊/文化下的適配程度。 3.個性化績效回饋與發展建議 （1）結合員工工作節奏、內容偏好、學習進展等，動態推送最適合其成長路徑的任務、培訓或導師。 案例：英特爾利用AI系統分析員工工作節奏與跨團隊互動頻率，識別出一批原本在“邊緣崗位”上的高潛人才，成功將其轉崗至核心創新部門，提升了人才利用率與滿意度。 （二）領導力發展的AI躍遷路徑：能力模型與成長周期重塑 AI不僅改變了對“誰是人才”的判斷標準，也深刻影響了組織對“怎樣培養領導者”的認知框架。未來的領導力發展更加強調AI協同能力、系統思維能力與跨界融合能力，不能再依賴傳統的輪崗+培訓+績效觀察模型。 本研究基于Deloitte、Accenture、StanfordArtificialIntelligenceInstitute對AI領導力演化的觀察，提出“AI型領導者五級躍遷模型”如下： 這一模型強調從“使用AI”到“構建AI文化”的領導能力演化。AI型領導者不僅要懂技術，更要懂組織、懂人性、懂價值。 （三）人機共育：重構組織學習機制與繼任機制 AI帶來的不僅是評估與能力塑造的變化，更是整個組織學習系統的深度革新。領導者在AI背景下，不再僅是“知識傳遞者”，而是“人機共育體系的設計者與調控者”。 1.構建個性化學習引擎 （1）利用大模型根據員工知識圖譜推送差異化學習內容； （2）動態調整學習節奏與評估標準，避免“一刀切培訓”。 2.構建AI+人雙導師體系 （1）傳統“導師制”僅靠人力資源不夠，需建立“AI教練”系統，如基于績效與情緒識別提供建議； （2）人工導師則更多承擔價值觀傳遞、組織氛圍引導的角色。 3.AI輔助繼任者識別與驗證 （1）構建繼任人才庫，AI基于績效、潛力、穩定性、影響力等因素提供候選人優先級排序； （2）融合情境模擬系統，通過虛擬案例訓練繼任者并評估其應對能力。 案例：可口可樂在亞太區試點“AI領導潛力雷達”，對銷售、運營、市場等部門的300多名中層進行模擬判斷，在實際職位空缺中匹配成功率達87%。 （四）文化與制度的適配支撐：打造“AI敏感型組織” 再先進的技術，如無文化和制度支撐，也難以長期落地。AI在人才管理中應用的一個常見障礙是員工的不信任與中層管理者的防御心理。 為此，組織需要在以下幾個方面同步建設： 1、設定“AI可用邊界”制度：明確AI在評估、發展、晉升中的權重，不可取代“人判斷”的環節要明示； 2、建立“AI使用反饋機制”：員工對AI結果可以反饋、申訴，形成迭代優化閉環； 3、強化心理安全文化：管理者要引導員工相信AI是“成長加速器”，而非“監控裝置”； 4、推動AI素養普及計劃：如月度AI實戰訓練營、AI在崗應用案例分享等，降低組織“技術鴻溝”。 AI技術使人才管理從“統一管理”走向“差異激發”，從“周期評估”走向“實時洞察”，也使得領導者的職責從“指揮訓練”轉向“生態構建”。未來的組織不再依賴少數“明星高管”，而是打造一個“人人擁有AI助力的高潛團隊”，形成真正意義上的“群體智慧+系統賦能”的協同組織。 五、倫理沖突與信任再構：AI時代領導者的“價值修復” 人工智能作為一種“泛用型賦能技術”，已深度嵌入組織決策、人才評估、戰略管理與客戶運營等關鍵場景。然而，伴隨AI應用場景的拓展，越來越多倫理困境與信任危機也開始浮現，挑戰著領導者的治理邊界、責任歸屬與價值觀基礎。 組織不僅需要掌握“如何用AI”，更必須回答“為何用AI”、“在何種邊界內用AI”以及“出了問題由誰承擔”等根本性問題。這些問題無法僅依靠技術解決，而是要求領導者扮演價值守護者（ValueSteward）的角色，實現技術效率與倫理責任的動態平衡。 （一）三大典型倫理挑戰：從局部風險到系統失衡 1.算法偏見與不公平決策 AI系統通常建立在既有數據之上，而這些數據往往反映了現實世界中存在的性別、種族、教育、階層等不平等結構。例如： （1）招聘算法可能在訓練數據中將“女性”與“技術崗”關聯度降低； （2）客戶評分模型可能因地址或學歷信息產生隱性歧視； （3）員工績效評估系統可能傾向于評價“頻繁在線”而非“高質量產出”。 這類偏見一旦在組織內部被默認接受，不僅會侵蝕員工公平感，還會削弱企業的合規底線與社會責任形象。 2.責任歸屬模糊化 AI輔助決策的核心特征是“去人工中心化”。但問題在于：當AI參與制定的戰略失敗、AI誤判導致員工受到不當處理時，組織內部很難厘清： （1）是AI模型決策失誤？ （2）是數據輸入有偏差？ （3）還是領導者未進行有效監督？ 這種模糊責任區間，可能使組織陷入“推責文化”，進而降低整體治理效率與透明度。 3.員工信任危機與心理不安 AI進入考核、晉升、培訓體系后，一線員工常出現三種擔憂： （1）“我是不是會被AI取代？” （2）“我的工作價值是不是正在貶值？” （3）“管理者是不是已經不信任人類判斷了？” 如果組織無法建立起“AI不代替人，而是幫助人”的認知共識，將在文化層面遭遇系統性阻力，甚至激發“被動抵抗-技術脫鉤-組織僵化”的風險鏈條。 （二）組織倫理治理機制：從規則設定到價值重構 要化解上述挑戰，組織必須從“工具合規”走向“系統治理”，構建具有前瞻性、彈性與可落地性的AI倫理機制。 1.建立AI倫理審查機制（AIEC） （1）設立跨部門的AI倫理審查委員會，成員包括： a、技術專家（算法、公平性） b、法務與合規負責人 c、戰略層領導 d、HR與員工代表 （2）該委員會主要職責包括： a、審核高風險AI場景（如人事、懲戒、定價）的部署流程； b、定期評估AI模型輸出是否出現系統性偏誤； c、對于員工或客戶提出的AI決策異議進行申訴裁定。 案例：法國達能集團在引入AI員工評估系統前，建立“AI透明性聽證流程”，確保所有員工對系統邏輯和數據來源具備充分知情權。 2.設置“可解釋性”閾值標準（XAI） 在AI模型部署前，設定模型必須達到的“可解釋性”指標，如： （1）模型需能說明主要影響決策的前5大變量； （2）決策結果的置信度范圍需呈現； （3）模型對不同性別、族群的輸出差異率控制在某一閾值內。 這樣可以保障領導者不被“技術黑箱”綁架，保留最終判斷與干預權。 3.引導組織形成“技術適度信任文化” AI的作用不在于替代信任，而是增強理解。在組織文化層面，需明確三條底線： （1）AI不能裁定價值觀問題（如誰更忠誠、誰更值得升職）； （2）關鍵倫理性場景必須由人最終拍板； （3）AI只是一種推理邏輯，不具備終極判斷力。 構建這種“技術可用-價值先行”的文化，是防止組織在AI擴張中迷失方向的根本手段。 （三）領導者的“價值修復”職責：在不確定性中重申人本導向 AI越強大，領導者越需要承擔“人本價值的二次定義者”角色。具體職責包括： 1.定義“AI可以替代什么，不可以替代什么” 明確哪些決策可以由AI全權處理（如庫存調度、價格浮動），哪些只能作為輔助判斷（如員工解聘、組織戰略轉型）。 領導者必須設立一道清晰界限，使員工知道：最終價值判斷、組織愿景與人類尊嚴是不可自動化的。 2.在技術部署前進行“價值敏感性”評估 在部署一個AI系統（如績效評分或推薦系統）前，領導團隊應主動回答以下問題： （1）這個系統是否可能帶來差異化對待？ （2）如果我處于最弱勢員工的位置，是否依然接受這個結果？ （3）它是否會反向改變我們的用人標準？ 這樣的“反向審視機制”能夠幫助領導者重建同理心與倫理敏感性。 3.擔當組織信任代言人 AI系統推出初期，組織成員常因不了解而產生誤解。此時，領導者需要： （1）主動說明AI的來龍去脈； （2）解答員工關切，化解情緒抵觸； （3）通過透明流程展示AI應用的公平與可控性。 這不僅是溝通技巧，更是領導者“共情–承諾–引導”能力的真實考驗。 AI對組織倫理提出了前所未有的挑戰，也對領導力提出了“技術-價值-責任”三元融合的新命題。真正的AI領導者，不是“最懂算法的人”，而是“能在算法擴張中堅守人本信念的人”。 在不確定性常態化的未來，信任將成為組織最稀缺的資產，而倫理治理與領導者的價值修復功能，則是維護這份資產的基石。 六、實踐啟示：全球案例映射與中國組織策略建議 人工智能對組織領導力的影響，不再只是理論建構或趨勢觀察，而是已經在全球領先企業中轉化為實實在在的行動方案與治理機制。大量企業正在通過“技術部署-人才體系重構-文化適配-倫理機制強化”的一體化路徑，實現AI賦能組織領導力的落地轉型。 下文將結合四類國際典型企業的實踐路徑，提煉成功經驗，并結合中國企業在“數字轉型”與“AI本地化適配”中的獨特背景，提出具有可操作性的策略建議，幫助中國企業構建自身的AI領導力競爭優勢。 （一）全球實踐圖譜：四類企業的AI賦能路徑 根據Mckinsey、Deloitte、Accenture等機構的案例數據庫整理，當前在AI賦能領導力方面最具代表性的全球企業可分為以下四類： 1.技術驅動型平臺企業（如Google、Microsoft） 特征：以AI為戰略核心，具備自研模型能力，強調AI能力全員內嵌。 （1）Google的“AI領導力成長營”計劃針對中高層領導者開展Promptengineering、模型倫理、協同工具使用等專項訓練； （2）Microsoft通過CopilotStudio嵌入企業日常辦公流，推動全員“人機共創”。 啟示：將AI定義為“組織主干道”而非“外設”，必須從高層開始重構領導邏輯。 2.服務導向型跨國公司（如IBM、Accenture） 特征：將AI視為增強員工交付效率與領導協作能力的基礎設施。 （1）IBM打造“AI敏捷教練體系”，為各業務單元配備AI工具支持與內部輔導員； （2）Accenture采用AI評估員工“學習敏感度”，按能力與潛力推進再賦能與崗位輪轉。 啟示：AI應當“沉入”到員工觸點中，以實現人機互補與能力再生長。 3.管理嚴謹型企業集團（如Unilever、Nestlé） 特征：強調制度合規、倫理透明，將AI納入治理主流程。 （1）聯合利華設立AI治理委員會，凡涉及人事、客戶、供應商的模型需通過“人類責任重申”程序； （2）雀巢將AI績效評估系統的輸出權重控制在30%，并保留多元化評審通道。 啟示：治理先行，方能穩健落地；AI系統部署越深入，倫理管控越需同步上升。 4.公共組織與研究機構（如NHS英國國家醫療體系、MIT） 特征：關注AI公共價值、可解釋性與長期影響，倡導開源與透明。 （1）英國NHS制定“AI安全框架”，明確臨床AI工具必須符合“數據可追溯-行為可解釋-責任可審計”三項基本標準； （2）麻省理工學院在AI相關研究項目中推行“AI倫理監督員”制度，參與課題全過程。 啟示：AI不僅關乎效率，更關乎公共責任；科研、公共組織的治理理念可為企業提供價值鏡像。 （二）對中國組織的策略建議：四個關鍵落點 在本地語境下，中國企業具備強烈的數字化動能、龐大的應用市場與政策紅利，但也面臨如下挑戰： 1、領導層對AI的理解多停留在“提效工具”層面； 2、人才結構存在“中層AI能力焦慮”，高管“策略與執行斷檔”； 3、多數組織尚未建立AI使用的倫理邊界與信任機制； 4、管理制度與AI系統的集成度低，缺乏流程閉環能力。 為此，本文結合全球經驗與中國實際，提出如下四項策略建議： 1.從“AI工具”轉向“AI戰略資產”定位 當前多數企業部署AI仍處于“戰術操作”層面，即以業務流程為單元進行點狀部署。下一階段，應將AI上升為“組織戰略資產”，將其融入： （1）企業戰略（StrategicPlanning）； （2）人才發展（LeadershipPipeline）； （3）組織設計（Structure&DecisionRights）； （4）文化建設（Values&Norms）。 這需要董事會、高管層帶頭建立AI戰略共識，如設立首席AI官（ChiefAIOfficer），建立跨部門戰略協調機制等。 2.建立AI型領導力培養體系 應將AI能力納入領導力模型，構建“三層五級”的系統培養路徑： 第一層：意識層（認知AI的本質與組織意義）； 第二層：能力層（掌握AI工具與平臺操作，具備數據邏輯）； 第三層：引導層（具備治理視角、推動AI賦能文化）； 并結合組織層級，區分初級管理者、中層主力與高管團隊的AI成長路徑，實現梯度培養。 此外，應建立內部AI教練庫，推動“中層帶動基層”，構建正向技術文化生態。 3.推進“AI+組織制度”雙軌融合 AI系統與組織制度需協同演進，不能讓“制度落后于技術”。建議企業： （1）將AI使用場景嵌入已有制度流程，如績效考核、用工判斷、晉升通道等； （2）對所有AI參與的流程設立“人機協同區”，并規定“人類最終審查機制”； （3）構建AI數據閉環系統，使模型輸出結果能反哺決策與策略修正。 案例：一家國內大型制造集團將AI人才推薦系統嵌入“人力資源管理制度補充條款”，明文規定AI推薦權重與人工評估協同方式，顯著提高了基層組織接受度。 4.構建組織AI倫理治理機制 倫理是AI規?；渴鸬摹白o城河”。建議從以下四個方面構建治理體系： （1）制度層：建立“AI使用紅線”與“黑箱模型監管通道”； （2）組織層：設立AI倫理委員會與風險評估崗位； （3）教育層：面向全員開展“AI透明性與偏見風險”專題培訓； （4）技術層：引入可解釋性AI（XAI）與模型偏差檢測工具。 建議同步建設“AI倫理事件備案系統”，當員工、客戶、第三方對AI決策提出質疑時，組織可快速追溯、分析與修正。 全球領先組織已將“AI賦能領導力”上升為戰略命題，并通過系統性設計在技術、制度、人才與文化維度協同發力。中國企業雖起步稍晚，但在工程化能力、應用場景、政策支撐方面具備明顯優勢。 關鍵在于：能否突破“工具思維”，走向“系統治理”；能否建立面向未來的AI型領導力生態，塑造以智能、信任與價值驅動的組織核心競爭力。 七、從AI應用者走向“AI融合型組織” 人工智能不再是組織的附屬技術或后臺工具，而正在成為重塑領導力、再造管理邏輯、賦能戰略能力的“組織級力量”。它不僅改變了領導者的工作方式，更深刻改變了組織本身如何感知、如何決策、如何協調、如何成長。 從前文分析可見，AI在組織中已呈現出多重角色的融合態勢：既是信息處理器，也是洞察推演者；既是個體賦能工具，也是系統變革引擎；既是運營效率提升手段，更是倫理與文化的挑戰者。在這一趨勢下，真正實現AI與組織深度融合的路徑，絕不止于“部署技術”，而是一次以人為核心、以制度為骨架、以文化為底層操作系統的全面再建過程。 我們將這一進化階段稱為“AI融合型組織（AI-integratedOrganization）”。 （一）AI融合型組織的三大特征 1、智能主導+人本引導：將AI能力內嵌于決策、管理、溝通流程中，同時確保人類價值判斷與倫理權力始終在線，保持對AI行為的引導權。 2、系統協同+分布自治：組織呈現出“AI協同骨干+人機協作單元”并存的新結構，打破固有層級界限，提升組織的敏捷性與適應性。 3、文化開放+信任驅動：形成理解AI、善用AI、反思AI的組織氛圍，將AI的使用透明化、責任化、人性化，構建員工與技術間的心理安全感。 這些特征共同構成了組織從“AI使用者”向“AI共生者”轉變的關鍵路徑。 （二）領導者的轉型使命：戰略設計者、文化塑造者、價值守護者 在AI時代，領導者的角色不再是“掌握更多信息的人”，而是“定義組織如何使用AI、如何治理AI、如何與AI共存”的戰略引導者。 他們的職責包括： 1、設定組織AI使用的方向與邊界，定義“何為可接受的技術”； 2、建立AI驅動的人才體系與能力成長路徑； 3、建構AI引發的倫理沖突處理機制，確保組織不因技術躍遷而失去人本初心； 4、在組織中培育一種技術理性與價值溫度并重的文化。 簡言之，AI越強大，領導者越需要具備“看見人、理解人、賦能人”的軟實力；也越需要具備“系統設計、流程重構、價值治理”的硬思維。 （三）中國企業的戰略建議：走向“自主智能-治理成熟-價值共創”的三段式進階 面向未來，中國組織建設AI融合型領導力體系，應遵循“三段式進階路徑”： 最終目標，是實現“人機協作下的組織學習升級”與“數據洞察驅動下的戰略能力進化”，構建真正具備國際競爭力與自我演化能力的中國式AI融合型組織。 展望 人工智能是管理革命的加速器，更是領導力迭代的分水嶺。未來的組織領導者，不再僅僅依賴經驗與感性，更要具備與AI對話、協同、治理的復合能力。而未來的組織，也將不再是“技術工具的使用者”，而是“智能共生體”的締造者。 技術重塑組織，組織也應重塑技術的邊界與意義。 構建AI融合型組織，不只是時代趨勢的響應，更是組織治理能力、領導者價值取向與企業長期主義的共同呈現。 參考文獻（References） 1、McKinsey&Company.(2023).?TheStateofAIin2023:GenerativeAI’sBreakoutYear.Retrievedfrom?https://www.mckinsey.com 2、DeloitteInsights.(2023).?LeadershipfortheAIAge:RethinkingtheRoleofLeadersinAugmentedOrganizations.Retrievedfrom?https://www2.deloitte.com 3、WorldEconomicForum.(2022).?ResponsibleAILeadership:AGlobalFramework.Retrievedfrom?https://www.weforum.org 4、Accenture.(2024).?AIforLeadership:BuildingTrust,Competence, and Culture.Retrievedfrom?https://www.accenture.com 5、IBMInstituteforBusinessValue.(2022).?TheEthicalCompass:AIGovernanceforResponsibleLeadership.Retrievedfrom?https://www.ibm.com 6、StanfordHuman-CenteredAIInstitute.(2023).?BuildingHuman-CenteredAI:AnnualReport.Retrievedfrom?https://hai.stanford.edu 7、Gartner.(2024).?AIGovernanceBestPracticesforBusinessExecutives.GartnerResearchReport. 8、Google.(2024).?AI and theFutureofWork:LeadershipintheAgeofGemini.GoogleDeepMindWhitePaper. 9、MITSloanManagementReview.(2023).?HowtoBuildOrganizationalTrustinAI-DrivenSystems. 10、中國信通院人工智能研究中心.(2024).《人工智能治理白皮書（第3版）》.中國信息通信研究院出版. 11、中央黨校國家治理研究中心課題組.(2023).《生成式人工智能與國家治理現代化路徑研究》.《國家治理》,2023年第8期. 12、付偉,周恒.(2023).《人工智能倫理治理框架與企業實踐研究》.《科技進步與對策》,40(22):135-142. 13、王娟,梁毅.(2024).《AI賦能背景下的領導力轉型模型建構》.《中國人力資源開發》,2024年第5期. 14、哈佛商業評論中文版.(2024).《AI來了，管理者準備好了嗎？》.第6期.

• AI的臨界點：從對話工具到經濟引擎，人工智能正在重構世界秩序 12/06.2025

  01 AI，已經不是互聯網的“附屬品” 試著想象：如果世界沒有互聯網——無法即時溝通、線上辦公、導航打車、掃碼支付，那將是怎樣的日常？ 如今，我們必須思考一個新的問題：如果AI被剝離，我們的社會還能正常運轉嗎？ 這并非科幻假設，而是對現實的深度倒推。2024–2025年，人工智能已經從“聊天工具”躍遷為“系統性能力”，正以前所未有的速度滲透進產業中樞、資本結構、社會治理乃至國家安全體系。 MaryMeeker發布的340頁AI趨勢報告《Trends–ArtificialIntelligence》指出：AI已經從互聯網的“附屬智能”進化為“基礎設施級引擎”，正在成為影響國家力量結構、企業競爭位勢與社會運行方式的關鍵變量。 這是一次范式轉移，也是一場全球戰略再分配的開始。 02 AI發展曲線的拐點： 從“聊天”到“行動” 過去，我們將AI視為一種“增強型問答工具”——它能聽懂人說什么，做出合理回復。但在2025年前后，一個根本性的變化發生了：AI不再只是回答問題，而開始自主執行任務。 這類“行動型智能”即Agent（智能代理），具備以下三大能力： ·?任務執行力：能跨系統調取信息，完成復雜工作流； ·?意圖理解力：能識別用戶目標，實現多輪對話引導與自主規劃； ·?操作主動性：不再等待指令，而是主動提出建議、跟進流程。 這就像從靜態網頁跨越到了Gmail那樣的Web2.0應用，Agent正成為AI時代的新原語。 數據引證：在過去16個月內，全球關于“AIAgent”的搜索熱度上升了1088%，成為AI生態中增長最快的關鍵詞之一。 各大科技企業迅速展開布局： ·?OpenAI推出Operator，支持插件調用與記憶系統； ·?Salesforce發布Agentforce，嵌入SaaS客戶交互場景； ·?Amazon推出NovaAct，面向電商與語音操作環境； ·?Anthropic發布Claude3.5，具備全屏操控與網頁執行能力。 一個以AI為工作伙伴的“智能操作層”正在成型，它將重構人類與信息系統的關系。 03 多模態爆發： AI不再是語言專家，而是全能助手 AI的能力邊界，正從“語言處理”向“全面感知”跨越。這種技術進展被稱為“多模態進化”。 多模態AI不僅能看圖說話，還能聽音識人、看視頻理解動作，甚至能整合跨模態信息進行邏輯判斷和任務執行。 典型進展包括： ·?OpenAIGPT-4.5：實現圖像、音頻、視頻的輸入與解析； ·?GoogleGemini2.5：具備實時語音生成、屏幕共享操作； ·?xAIDeepSearch：能跨網頁、文獻、數據庫提取沖突觀點，自動整理； ·?Meta、Claude、Mistral：在開源模型上快速迭代，實現性能追平。 行業落地已見雛形： ·?醫療：影像識別輔助診斷； ·?教育：AI批改作文、口語對話訓練； ·?客服：視頻語義識別輔助坐席解答； ·?制造：AI視覺識別配合工業自動化。 與此同時，消費端也迎來“AI原生內容”井噴： ·?AI繪畫、AI短視頻剪輯； ·?AI寫作助手、AI編程、AI建模； ·?從“創意到產出”只需一句話。 多模態AI意味著：信息輸入成本被降至最低，而執行效率被提到極致。 04 AI之戰：技術實力背后是國家競爭 Meeker報告中直言不諱：AI已成為大國博弈的核心戰場。 ·?美國：以OpenAI、Anthropic、Google為代表，形成“大模型+芯片+算力+基礎設施”的一體化AI生態； ·?中國：以開源模型與政策引導為支撐，構建“產業融合+安全可控+本地部署”三位一體競爭路線。? 這場AI競爭不僅事關企業，而且延伸為一場圍繞數據主權、算法標準制定權、基礎模型輸出權的綜合博弈。 報告指出：中國AI已廣泛嵌入醫療、教育、制造、軍工、城市治理等高敏感行業，未來數年將進入“自主模型商業化+產業全場景融合”雙輪驅動階段。 誰控制AI生態系統，誰就控制下一代互聯網入口。大模型既是算法高地，也是國家能力結構的戰略高地。 05 AI投資邏輯： 硬件+軟件+接口的“三線共振” 不同于早期的“輕資產互聯網模式”，AI革命是一場重科技、強資本、深護城河的系統性戰役。 投資重點一：算力基礎設施 ·?全球云服務商（AWS、GoogleCloud、阿里云）CapEx投資破紀錄； ·?英偉達/AMD訂單排至2026年； ·?涉及數據中心、電力、冷卻、GPU調度、邊緣算力。 投資重點二：垂直應用軟件（VerticalSaaS） ·?醫療、法律、金融、教育、設計等場景，逐步進入“AI插件+協同工作”階段； ·?NotionAI、Jasper、Harvey、RunwayML等成為熱門標的； ·?AI+SaaS進入定制化深水區。? 投資重點三：界面重構層（InterfaceLayer） ·?ChatGPTEnterprise、GeminiPro、CopilotStudio等Agent平臺將傳統軟件“殼”重新包裝； ·?“輸入一句話→系統直接執行”的新交互方式正加速替代圖形界面； ·?AI不再只是嵌入軟件，而是成為新一代“軟件界面本身”。 投資節奏表現為：早期欣快→資本擁擠→冷靜分化→龍頭確立。 中小創業項目或被“算力、模型、接口標準”擠壓出局。 06 中國企業的機會： 從“跟跑者”到“場景定義者”？ 盡管基礎模型仍以歐美為強，但“場景打磨”、“落地速度”已成為中國企業顯著優勢。 機會一：國產化替代+政企融合 ·?金融、能源、電信、政務等領域推動“國產大模型+數據本地化”標準體系； ·?行業大模型呈“按場景定制+可控可追溯”模式迭代。 機會二：AI+IoT+邊緣計算 ·?中國擁有最龐大終端設備生態（攝像頭、機器人、穿戴設備）； ·?具備天然數據源優勢，推動“AI+制造”“AI+物流”“AI+城市安全”融合。 機會三：中文生態全球化 ·?以中文為主的AI產品正在拓展東南亞、非洲、拉美市場； ·?中文語料模型低成本+強語義泛化能力，適合多文化/多語種交錯區。 與其說中國要“趕超”海外AI，不如說：中國有望定義AI的使用方式、組織模型與社會適配框架。 07 智能是新的“默認接口” MaryMeeker寫道：“互聯網改變了一代人的思維方式，而AI正在改變的是人類的工作方式本身?！?AI不再只是一個產業，而是未來世界的運行方式本身。 它既是企業的增長引擎，也是國家的戰略平臺；既是工作流的一部分，也是治理邏輯的一部分；既是工程問題，也是價值問題。 現在，就是AI的“黃金入場期” 此刻正是AI的“黃金入場期”和決定性窗口期： ·?對企業而言，是重構組織系統、升級生產邏輯、實現戰略躍遷的機會窗口； ·?對個體而言，是從“工具使用者”轉型為“智能協作者”的成長跳板； ·?對國家而言，是重構科技安全、數據主權、算法標準的話語權窗口。 技術趨勢不會等人。下一場技術革命的版圖，正在由今天進入AI的人定義。

• 基于兵家思想的干部素質模型及其在企業實踐中的應用 12/06.2025

  一 兵家思想的核心理念與干部素質映射 兵家思想（以《孫子兵法》《六韜》《吳子》等為代表）強調戰略制勝、動態競爭、團隊領導與執行效率。其核心觀點可提煉為以下干部素質維度： 1.戰略決策力——“五事七計” -核心理念： ?-“道者，令民與上同意”（《孫子兵法·始計》）——戰略目標必須上下一致。 ?-“未戰而廟算勝者，得算多也”（《始計篇》）——決策依賴系統性分析。 -干部素質要求：高管需具備： ?-前瞻洞察力（預判行業趨勢，制定長期戰略）。 ?-系統思維（統籌資源，優化成本結構）。 2.動態應變力——“兵無常勢，水無常形” -核心理念： ?-“奇正相生”（《勢篇》）——戰術靈活多變，正合奇勝。 ?-“故兵之情，圍則御，不得已則斗”（《九地篇》）——逆境求變。 -干部素質要求：干部需具備： ?-快速適應能力（應對市場突變）。 ?-創新破局思維（突破紅海競爭）。 3.團隊領導力——“將者，智信仁勇嚴” -核心理念： ?-“卒未親附而罰之，則不服”（《行軍篇》）——領導必須得人心。 ?-“故善用兵者，攜手若使一人”（《九地篇》）——團隊如臂使指。 -干部素質要求：中層干部需： ?-獎懲分明（賞罰激勵執行效率）。 ?-威信并重（智謀+信義+威嚴）。 4.競爭韌性——“先勝而后求戰” -核心理念： ?-“故善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝”（《形篇》）——穩扎穩打。 ?-“故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利”（《作戰篇》）——警惕風險。 -干部素質要求：管理團隊需： ?-抗壓能力（長期戰&持久戰思維）。 ?-審慎決策（避免冒進，確保穩健增長）。 二 兵家干部模型在企業實踐中的應用 1.戰略規劃：兵家“廟算”思想的應用 -案例：某科技企業使用《孫子兵法》“五事七計”模型評估新市場進入策略，確保資源匹配與風險控制。 -實踐工具： ?-SWOT分析（對應“知己知彼”）。 ?-情景推演（模擬市場變局）。 2.團隊管理：兵家“治眾如治寡”的執行力 -案例：某制造業公司引入“將者五德”（智信仁勇嚴）考核管理層，減少內耗，提升生產效率。 -實踐工具： ?-KPI+OKR組合（正合奇勝）。 ?-紅藍對抗演練（訓練應變決策）。 3.競爭策略：“不戰而屈人之兵”的高效戰術 -案例：某電商公司運用“伐謀+伐交”策略，通過供應鏈聯盟壓制競爭對手，減少直接沖突成本。 -實踐工具： ?-博弈論分析（市場競爭推演）。 ?-差異化競爭模型（避免價格戰）。 ?4.風險管理：“先為不可勝”的底線思維 -案例：某金融公司建立“敵不動我不動，敵若動我先動”的實時風控預警系統，降低黑天鵝沖擊。 -實踐工具： ?-壓力測試（極限情景推演）。 ?-危機預案（快速響應機制）。 三 佛兵家干部素質模型的培養路徑 1.選拔標準：基于“將者五德” -智（戰略思維能力）。 -信（誠信與團隊信任度）。 -仁（團隊關懷與凝聚力）。 -勇（決策魄力）。 -嚴（執行力與紀律性）。 2.培訓體系：模擬戰場實踐 -戰術沙盤（市場攻防推演）。 -逆境領導力訓練（高壓決策模擬）。 -案例復盤（失敗經驗“勝敵而益強”）。 3.考核機制：“賞罰分明” -結果導向：重戰功（業績），輕空談。 -動態調整：“兵無常勢”，人才梯隊需流動優化。 四 結語 兵家思想的管理智慧，核心在于戰略清晰、團隊高效、靈活應變、競爭制勝。適用于高競爭行業（科技、金融、制造業）的干部培養，尤其適合需要快速反應、高效執行的企業。如果結合現代管理工具（如數據驅動、AI運營），會使古老的兵家智慧如虎添翼，更適配當代商業戰爭，該系統經過我們在企業中進行大量的實踐，信度及效度還是不錯的，"執古之道，以御今之有"，中華文化博大精深，其中對于企業及人的管理精華不計其數，“執一以為天下牧”，愿各位能在炎黃寶庫中找到各自的緣分，事業大展宏圖，個人圓融幸福。兵家思想的管理智慧，核心在于戰略清晰、團隊高效、靈活應變、競爭制勝。適用于高競爭行業（科技、金融、制造業）的干部培養，尤其適合需要快速反應、高效執行的企業。未來可結合現代管理工具（如數據驅動決策），使古老的兵家智慧更適配當代商業戰爭。

• 從孫穎莎的奪冠之路，看企業如何打造高績效團隊 10/06.2025

  近日，多哈世乒賽上孫穎莎的精彩表現牽動了無數人的心。在女單決賽中，她在決勝局落后的情況下頂住壓力，連得6分逆轉奪冠，展現了極強的心理素質與抗壓能力。這場勝利不僅是技術的勝利，更是心態與韌性的勝利。這場驚心動魄的女單決賽讓我們再一次看到了，什么叫“莎局的局點才是局點”，看到了莎莎力挽狂瀾的能力，這就是我們所愛的當代乒乓球偶像——孫穎莎。 在企業管理中，高績效團隊的打造同樣需要這種“冠軍精神”——目標堅定、抗壓前行、團隊協作。當我們為這場精彩比賽喝彩時，作為企業管理者和HR從業者，更應該思考：孫穎莎的成功之路，為我們提供了幾點關鍵啟示：? 1.目標感：清晰的方向是成功的基石 孫穎莎從5歲開始練球，10歲進入省隊，17歲入選國家隊，她的每一步都走得堅定而清晰。日復一日地打磨技術，她的目標始終明確——成為世界頂尖選手。 給到我們企業啟示是:? 1）團隊需要清晰的戰略目標，并分解為可執行的具體任務。例如：谷歌的OKR（目標與關鍵成果）管理方法：將年度目標分解為季度、月度的關鍵結果，確保戰略落地。OKR也成為互聯網企業最愛用的管理手段；某知名互聯網公司也建立了的"321"目標管理法：3年規劃、2年路徑、1年計劃，幫助員工建立長期思維。? 2）給員工制定清晰的職業發展通道。例如：華為的"雙通道晉升"體系值得借鑒，將管理通道和專業通道并行，讓技術人才和管理人才都能找到適合的發展路徑，雙通道也讓員工更清晰自己的職業目標和方向。? 2.抗壓能力：關鍵時刻的穩定發揮 決賽局點落后時，孫穎莎沒有慌亂，而是冷靜分析、果斷執行，最終逆轉取勝。賽后她透露："當時什么都沒想，就是把每個球當作第一個球來打。" 給到我們企業啟示是:? 1）企業可通過模擬挑戰、壓力測試等方式，培養員工的抗壓能力。例如：騰訊游戲團隊采用"紅藍軍對抗"模式，通過內部競爭提升團隊應變能力，讓管理者在模擬危機中鍛煉決策能力。 2）在內卷和高壓時代，企業應建立心理支持體系。例如：華為的"員工援助計劃"(EAP)提供專業心理咨詢服務，疏導員工在工作中的焦慮和疑慮，為員工健康心理提供了良好的服務。 3.持續精進：打造學習型組織文化 孫穎莎的成功絕非偶然，她的訓練強度遠超常人，“比別人更有天賦，卻比別人更努力”。這種極致追求完美的態度，正是頂尖選手的共性。? 給到我們企業啟示是:? 1）建立系統化培訓體系。例如：麥當勞的"漢堡大學"每年培養數千名管理人才，為公司的長期發展儲備后備人才。? 2）營造持續學習氛圍。例如：“得到APP”有建立內部的"知識共享日"制度，持續輸出好學上進的企業氛圍。? 4.團隊協作：構建高效能支持系統 孫穎莎的成功離不開教練、隊友、保障團隊的全力支持。孫穎莎賽后特別感謝了教練團隊、體能師和陪練隊員：“我的獎牌有他們的一半功勞?！?給到我們企業啟示是:? 1）優化團隊協作機制。例如：阿里巴巴的"三板斧"會議制度：快速對齊目標、解決問題，高效的管理模式，也是成為公司快速發展的基礎。? 2.建立有效的激勵機制。例如：華為的"獲取分享制"：讓每個奮斗者都能分享組織成功，形成有效的激勵機制，讓全員凝成一條繩，全力以赴。? 孫穎莎的奪冠之路，不僅是體育精神的體現，更是企業管理可借鑒的標桿。卓越不是偶然，而是明確目標、持續精進、團隊協作的自然結果。在VUCA時代，企業更需要培養具有"冠軍特質"的人才隊伍。

• 廣州城中村改造后續城市運營的深度探索與實踐路徑 19/05.2025

  引言：城市更新的“下半場”命題在廣州城市化進程不斷加速的當下，城中村改造已從單純的物理空間重建邁向了全生命周期運營的新階段。據統計，廣州現存的城中村改造項目數量超過200個，預計到2030年，這些改造項目將釋放出超過5000萬m2的運營空間。如何借助精細化運營來充分激活存量資產價值，成為決定改造成效的關鍵所在。本文將從運營內容體系的構建、多元化盈利模式的設計以及可持續發展路徑這三個重要維度出發，全方位解析廣州城中村改造后續城市運營的創新實踐，旨在為超大城市的城中村改造提供有益的參考與借鑒。 城市運營的內容體系構建 （一）基礎設施智慧化運營市政設施網絡化運維。?在廣州的城中村改造項目中，積極采用“物聯網+數字孿生”技術，對改造區域的道路、管網等市政設施實施全生命周期管理，實現設施運維的智能化與高效化。例如，白云區大源村項目通過部署2000個智能傳感器，精準監測管網的運行狀況，使得管網漏損率從12%顯著降至5%，每年節省的維護成本超過800萬元。這一成功案例彰顯了智慧化管理在提升市政設施運維效率、降低運營成本方面的巨大潛力。綜合能源系統建設。?構建“光伏+儲能+智能電網”的區域能源體系，是廣州城中村改造在能源領域的一大創新舉措。番禺區里仁洞項目率先建成10MW屋頂光伏，滿足了社區60%的用電需求，每年減少碳排放量達1.2萬噸，為實現“雙碳”目標貢獻了積極力量。同時，試點虛擬電廠模式，參與電力需求側響應交易，如海珠區瀝滘項目在2023年通過負荷調節獲利超300萬元，既保障了能源供應的穩定性，又創造了可觀的經濟效益。 （二）智慧社區生態營造數字化服務平臺。開發集成物業、政務、商業服務等多種功能的社區APP，為居民提供便捷的一站式數字化服務。以天河區車陂項目為例，該社區APP實現了98%的繳費線上化，家政服務的響應時間也縮短至15分鐘，極大地提升了居民的生活便利性和滿意度。此外，運用AI算法對居民行為數據進行分析，能夠動態優化商業布局，提高社區商鋪的出租率和商業活力。白云區陳田村社區商鋪出租率在數據驅動下提升至95%，充分體現了數字化服務對社區商業發展的積極促進作用。適老化與低碳改造。在越秀區登峰村等老齡化社區，加裝智能跌倒監測系統，建設無障礙通行網絡等適老化設施，為老年人提供了更加安全、舒適的生活環境，彰顯了對老年群體的人文關懷。同時，推廣雨水花園、垂直綠化等海綿設施，提高社區的綠地率和生態環境質量。荔灣區花地灣項目通過這些低碳改造措施，將綠地率提升至35%，有效改善了社區的微氣候，提升了居民的生活品質。 （三）產業園區價值再造產業載體定制開發。?針對現代產業集群的發展需求，南沙區東涌項目建設了5.0產業空間，其層高達8米，荷載為1.5噸/m2，這種高標準的產業載體吸引了12家半導體企業入駐，為產業升級和創新發展提供了有力支撐。此外，配套建設人才公寓、共享實驗室等設施，如黃埔區茅崗項目實現了“研發-中試-量產”空間的無縫銜接，為企業提供了全方位的服務和支持，促進了產業的高效協同發展。 產業服務生態構建。?設立園區企業服務中心，為企業提供政策申報、供應鏈金融等增值服務，解決了企業在運營過程中的實際問題，提升了園區的產業服務水平和企業的滿意度。與廣汽、微信等龍頭企業共建創新中心，如白云區羅沖圍項目成功孵化了3家國家級高新企業，通過集聚優質資源，培育創新動能，推動了產業園區向高端化、智能化、綠色化方向發展。 創新盈利模式設計 （一）三級收益體系構建基礎收益層（占總收入40-50%）。政府購買服務成為基礎收益的重要來源之一，主要包括市政設施運維、公建配套管理等方面。例如，天河區采用“按效付費”模式，政府每年支付服務費2.3億元，確保了公共服務的穩定供給和設施的良好運行。同時，物業租賃收入也占據基礎收益的較大比重，安置房底商的平均租金達到150元/m2/月，停車場泊位的利用率也超過了85%，為運營主體提供了持續穩定的現金流。增值收益層（占總收入30-40%）。數據服務方面，通過對脫敏后的車流、能耗等數據進行深度挖掘和分析，并提供數據接口服務，番禺區在2023年實現了數據交易收入5000萬元。在產業服務領域，園區企業股權投資、供應鏈金融利差等方式也帶來了可觀的收益。例如，黃埔區科技園通過產業服務每年獲得投資收益達1.2億元，進一步提升了項目的盈利能力和綜合效益。資本收益層（占總收入20-30%）。資產證券化為城中村改造項目提供了新的融資渠道和退出機制。廣州地鐵集團發行了全國首單保障房REITs，規模達到50億元，綜合融資成本僅為3.8%。此外，土地增值分成也成為資本收益的重要組成部分。白云區黃邊村項目通過產業導入帶動周邊地價上漲30%，從而獲得了2.6億元的增值收益分成，實現了土地價值的最大化。 （二）典型盈利模型案例“白云湖模式”（產業園區運營）。在前期，采用政府代建+貼息貸款的方式，有效降低了資金成本，使其控制在4.2%。中期則依靠租金收入和服務費收入來維持運營，其中租金水平達到6元/m2?/天，出租率保持在92%。后期通過企業股權退出和REITs發行，實現了高達15%的內部收益率（IRR），形成了完整的盈利閉環，為產業園區的可持續運營提供了有力保障。 “永慶坊模式”（文商旅融合）。永慶坊項目充分發揮了文化空間租賃的優勢，以80元/m2/天的租金吸引了眾多文化創意企業入駐。同時，通過文創IP授權，每年獲得收入3000萬元，并從沉浸式體驗的門票收入中抽取15%的提成，實現了文化、商業和旅游的深度融合與協同發展，打造了具有廣州特色的文商旅融合盈利模式，為城市的文旅產業發展注入了新活力。 三 可持續發展建議 （一）政策機制創新建立“改造成效后評估”制度，將運營收益納入項目考核指標體系，以確保改造項目的長期效益和可持續性。試點“容積率獎勵”政策，對運營達標的項目給予10-15%的容積率提升，鼓勵市場主體積極參與城中村改造項目，提高項目的開發強度和經濟效益，同時為城市發展預留更多的空間和潛力。 （二）技術創新應用開發城市更新區塊鏈平臺，實現征拆補償、資產交易等流程的全流程上鏈，確保數據的真實性和不可篡改，提高項目的透明度和公信力，降低交易風險。推廣CIM（城市信息模型）技術，構建數字孿生運營系統，實現對城市更新項目的實時監測、模擬分析和優化決策，為城市的精細化管理和智慧化運營提供有力支撐。 （三）資本循環體系設立千億級城市更新母基金，采用“國資引導+市場跟投”的架構，吸引社會資本廣泛參與城中村改造項目，拓寬項目的資金來源渠道。推動“PPP+REITs”銜接機制，允許社會資本通過REITs實現退出，提高社會資本的投資積極性，形成資本的良性循環，為城市更新項目的持續推進提供充足的資金保障。 （四）社區治理創新建立“物業信托制”，由業主共管運營收益，保障居民的合法權益，增強居民的歸屬感和認同感。學習上海紅旗村改造模式，培育村集體股份企業，發展本地化運營服務，充分挖掘村集體的內生動力和資源潛力，提高村集體的自我管理和自我發展能力，打造共建共治共享的社區治理格局，促進社區的和諧穩定與可持續發展。 結語：走向“運營驅動”的城市更新4.0時代廣州城中村改造正站在新的歷史起點上，從傳統的“開發導向”向“運營導向”的新階段邁進，這一轉變標志著廣州城市更新進入了4.0時代。在這一時代背景下，未來需重點構建三大能力：一是數據資產化能力，打通“物聯網-大數據-金融化”價值鏈，充分發揮數據作為重要生產要素的作用，為城市運營提供智能化決策支持；二是產業培育能力，形成“空間+服務+投資”的產業生態，培育壯大新興產業集群，提升城市的產業競爭力和創新能力；三是資本運作能力，建立“募投管退”的完整閉環，實現資本的高效運作和價值最大化，為城市更新項目提供持續的資金動力。通過運營模式創新，真正實現“改得動、建得好、管得活”的可持續發展目標，為超大城市更新提供“廣州方案”。

• 國企創新困局與破壁之道：從制度性內卷到范式級突破 19/05.2025

  01 ?創新悖論：繁榮表象下的結構性危機 中國國有企業正陷入前所未有的創新困境。2023年國家知識產權局數據顯示，央企年均專利申請量突破百萬件，但技術轉化率持續低于5%，形成觸目驚心的"專利堰塞湖"。某特大型裝備制造集團的案例極具代表性：其年度專利申報量高達3275項，但真正形成市場競爭力的不足12項，研發投入與市場回報的剪刀差持續擴大。這種"創新內卷化"折射出制度設計的深層矛盾——當專利數量與科研經費規模成為核心考核指標，技術突破反而淪為形式主義的犧牲品。更危險的趨勢在于行政力量對創新生態的扭曲。某省國資委主導的"國產替代三年攻堅"行動中，強制要求省屬企業供應鏈國產化率每年提升15個百分點，卻導致高端軸承等關鍵部件出現"替代性斷供"。這種運動式創新不僅未增強產業鏈韌性，反而造成技術降維風險：某機床企業為完成國產化率指標，被迫采用低兩代的控制系統，使整機精度倒退至2015年水平。當政策善意異化為創新枷鎖，市場規律與行政干預的角力正在消耗企業的技術進化動能。 青年人才梯隊建設同樣面臨異化危機。"青年突擊隊"的儀式化運作正在消解創新本源價值。某航天研究院的調研顯示，85%的90后技術骨干每年參與"創新標兵"評選耗時超過200小時，但其中70%的"獲獎項目"在驗收后即刻封存。這種表演性創新消耗的不僅是人力資源，更可怕的是對企業家精神的慢性扼殺——當年輕人將聰明才智用于揣測評審偏好而非解決真實技術難題，創新文化便退化為精致的官僚藝術。 02 ?制度重構：突破創新管理的認知邊疆破解困局需要重構創新治理的底層邏輯。華為"藍軍實驗室"的啟示值得借鑒：每年劃撥營收的5%設立"顛覆性創新基金"，允許頂尖人才完全脫離KPI考核。其管理遵循"三不原則"——不問進度、不設邊界、不計成敗，這種制度寬容孕育了鴻蒙系統的突破。國企可試點"5%人才特區"機制，遴選最具顛覆性思維的工程師組成"戰略突擊隊"，賦予其直接向董事會匯報的綠色通道。中國商飛的實踐證明，當C919研發團隊獲得預算自主權和容錯保障后，其復合材料工藝創新周期縮短40%。知識資產管理模式的革新同樣關鍵。以色列國防軍的"失敗交易所"提供啟發：將每個中止項目的技術教訓封裝為可交易資產，其他團隊支付"知識積分"即可獲取避坑指南。某能源集團正在試點"失敗期權"制度，研發部門可將未達預期項目的技術路線評估報告，在內部知識平臺掛牌交易。這種機制不僅降低重復試錯成本，更重塑了組織認知——失敗不再是恥辱標記，而是待開采的知識礦藏。數據顯示，實施該制度后，跨部門技術復用率提升27%，意外催生出燃料電池與光伏制氫的交叉創新。突破行業認知繭房需要引入"破壞性思維"。波音公司"幽靈工廠"的運作模式值得參考：由科幻作家、游戲設計師和人類學家組成跨界顧問團，用極端場景推演倒逼技術創新。某軌道交通集團建立的"反經驗主義智庫"已初見成效，科幻作家劉慈欣團隊設計的"百年后城市交通災難場景"，迫使工程師突破既有技術路徑，研發出可自主重構軌道的智能道岔系統。這種認知維度的降維打擊，往往能撕開技術創新的戰略盲區。 03 ?生態再造：構建可持續創新基礎設施 技術創新的真正價值在于重塑產業成本結構。寧德時代的"極限成本革命"樹立標桿：通過材料創新和工藝重構，將動力電池每Wh成本降至0.4元，倒逼全產業鏈升級。某鋼鐵集團的實踐更具啟示性：其研發的氫冶金技術不僅減少碳排放，更將煉鋼能耗成本降低35%，這種"綠色成本優勢"正在重構全球鋼鐵業競爭格局。國企創新應建立"成本結構-用戶體驗"雙維評價體系，用市場倒逼機制替代科研經費攀比。創新基礎設施的開放性決定生態活力。德國弗勞恩霍夫研究所的"產學研用"四螺旋模式提供范本：將企業需求、高校研究、政府支持和用戶反饋納入同一創新循環。某船舶工業集團打造的"海洋裝備創新共同體"已聚合87家上下游企業和16所高校，通過共享試驗平臺和市場需求數據，使新船型研發周期縮短至18個月。這種開放創新生態的威力，在國產LNG運輸船突破"殷瓦鋼"技術壟斷的過程中得到充分驗證。人才評價體系的范式變革勢在必行。SpaceX的"極端能力薪酬"制度打破常規：工程師收入與技術難題破解難度直接掛鉤，解決"獵鷹9號"回收問題的團隊獲得千萬美元級獎勵。某核能集團試點的"技術銀行"制度頗具新意：工程師可將技術創新成果"存入"企業知識庫，后續每次技術應用都可獲得收益分成。這種"創新者永續權益"機制實施后，核心人才流失率從18%驟降至3%，專利申請質量顯著提升。 04 ?文化重塑：培育容忍失敗的創新土壤 硅谷"快速失敗"文化的精髓在于將試錯成本轉化為組織智慧。谷歌X實驗室的"月度葬禮"儀式值得思考：團隊公開埋葬失敗項目，但必須提煉三條關鍵教訓銘刻在"墓碑"上。某汽車集團借鑒此模式建立"創新紀念館"，收藏了217個中止項目的技術遺產。這種文化建構使員工心理發生微妙轉變：新入職工程師參觀紀念館的時間遠超榮譽展廳，失敗不再是被掩蓋的陰影，而是照亮前路的火種。容忍失敗的制度保障需要突破傳統審計框架。美國DARPA的"高風險投資"管理模式開創先河：允許50%的項目失敗，但要求每個中止項目必須產出可轉移技術。某電子信息集團正在試點"創新保險金"制度，研發團隊可申請預算20%作為風險準備金，項目失敗時用于人員轉崗培訓和知識整理。這種制度設計使創新冒險的個體成本社會化，員工敢于挑戰"不可能任務"。數據表明，試點部門的技術突破率是其他部門的3.2倍。領導層認知革命是文化轉型的關鍵。蘋果公司"首席執行官創新休假"制度頗具啟示：每年要求高管以工程師身份參與一線研發兩周。某化工集團強制實施"創新共擔"機制：董事會成員薪酬的30%與基層研發團隊失敗率掛鉤，倒逼管理層建立風險共擔意識。這種權力關系的重構，從根本上改變了組織對失敗的認知維度。 05 ?未來圖景：從追趕者到規則制定者 突破創新困局的終極目標是掌握標準制定權。華為在5G領域的逆襲證明：當中國企業主導118項核心標準制定，技術路線便成為全球游戲規則。某量子計算企業的"專利圍欄"戰略更具侵略性：通過基礎理論專利布局，在關鍵算法領域形成"技術柏林墻"。這種從跟隨創新到定義創新的躍遷，需要國企建立"研發-標準-生態"三位一體的戰略體系。構建全球創新網絡是必然選擇。特斯拉開放專利的戰略看似矛盾，實則形成"技術引力場"：當全球60%的電動汽車采用其電池管理系統，標準事實上已歸其所有。某電網企業正在實施的"一帶一路能源互聯網"計劃，通過輸出智能電網標準，在24個國家形成技術依賴。這種"軟實力殖民"的創新輸出模式，正在改寫全球產業權力圖譜。面向未來的創新需要突破物理邊界。Meta（原Facebook）的"元宇宙研發同盟"展現新思維：聚合硬件廠商、內容開發者和用戶共同定義虛擬世界標準。某航天科技集團發起的"太空經濟共同體"，已吸引87家民營企業參與衛星應用生態建設。這種無邊界的創新組織形態，預示著重塑產業規則的新可能。 結語 創新的終極較量 當國企創新突破制度性內卷，其迸發的能量將改寫全球產業版圖。從專利泡沫到價值創造，從行政干預到生態自驅，從經驗依賴到認知破界，這場靜悄悄的革命正在重塑中國企業的創新基因。那些率先建立"容忍失敗的文化自覺、開放共享的基礎設施、定義標準的戰略雄心"的企業，終將在百年變局中完成從追趕者到領跑者的歷史性跨越。創新的終極較量，從來不是技術參數的比拼，而是制度文明的對話。

• 如何從戰略層面和人才管理層面構建多元化團隊文化 19/05.2025

  構建多元化團隊的文化是現代企業管理中的重要課題，構建多元化團隊的文化能夠提升競爭力并增強組織韌性。波士頓咨詢集團測算，每投入1美元在多元化建設，可產生2.3美元創新受益。當微軟公司將包容性指標納入團隊考核后，客戶滿意度上升了19%；聯合利華通過鄉村女性領導力計劃，使東南亞分銷網絡擴展速度提升了3倍。多元化團隊文化不僅關乎競爭力，更是企業未來生存權的爭奪。 以下是對于如何從戰略層面和人才管理層面構建多元化團隊文化的關鍵步驟和實踐建議。 一 戰略層面：奠定多元化基礎 1.領導層承諾 高管團隊需公開承諾多元化目標，如設定女性/少數族裔高管比例 將多元、公平、包容納入企業戰略，與績效考核掛鉤 2.制度設計 建立多元化委員會，定期審查招聘/晉升數據 制定包容性行為準則，明確反對微歧視 引入第三方機構進行多元化審計 微軟公司將高管薪酬與多元化KPI深度綁定的機制，就體現了其將多元化戰略從理念轉化為可量化行動的決心。微軟公司獨創了"多元化期權"制度，允許高管將超額完成部分的KPI轉化為限制性股票，如Azure團隊2022年因提前達成拉丁裔技術主管目標，獲得額外$4.6M股票獎勵。這種設計將短期激勵與長期文化變革深度綁定，使多元化真正成為領導層的財務利益所在。這一創新性薪酬設計的具體實施方式如下： a)目標設定 每年6月由首席多元化官（CDO）提出下年度目標 薪酬委員會參照行業基準調整，比如對標谷歌2023年40%少數族裔技術高管目標 b)考核實施 階段性檢查：9月進行中期預警 年度評估：次年3月結合財年數據結算 比如：2022年Windows部門因神經多樣性員工翻倍，獲得額外1.8%獎金池 c)延遲支付條款 達成短期目標支付50%，剩余部分需維持3年持續改善 d)補救性投資 未達標部分按差額1:3轉化為DEI（多元平等包容）培訓預算 比如：2021年Xbox團隊將扣減的210萬美元轉化為電競女性獎學金 e)實施效果（2020-2023） 二 人才管理層面：全周期融入多元化 1.招聘創新 采用盲審簡歷技術 與特殊院?；蛘呗殬I培訓機構建立管道項目 崗位描述使用中性語言，如用"他們"替代"他/她" 2.發展體系 實施交叉導師制，如年輕員工指導高管數字技能 建立員工資源小組，殘障人士社群 寶潔的全員靈活工作制已經覆蓋了98%崗位。寶潔的全員靈活工作制并非簡單的遠程辦公政策，而是一套深度重構工作模式的系統性工程，其核心在于“以結果為導向，以信任為基礎”的工作文化。以下是該制度的具體操作框架： a)全覆蓋適用性 適用于98%的崗位（僅生產線等必須現場操作的崗位除外） 打破傳統“按崗位類型分級”的限制，包括研發、市場、供應鏈等所有職能部門 b)靈活性三維度 時間靈活：自主安排核心工作時段，比如6小時重疊窗口確保協作 地點靈活：混合辦公（辦公室/居家/第三空間）與跨國遠程并行 角色靈活：允許20%工作時間用于跨部門項目，內部稱為“敏捷圈” c)技術賦能 數字化工作臺：集成MicrosoftTeams（會議）、Miro（協作白板）、Workday（任務追蹤），通過AI工具“P&GFlow”自動優化團隊協作時間，可以有效避免會議重疊 結果量化系統：OKR目標與每日產出數據掛鉤，比如市場部用實時儀表盤追蹤活動轉化率 d)管理變革 領導者轉型培訓：強制要求高管完成“信任型領導”認證，2023年全球92%管理者通過。取消“工時監控”，改為每月“價值貢獻回顧”。 每個團隊自主制定協作規則，比如巴西市場部約定“每周三全員辦公室日”）員工可積累“靈活積分”（如完成跨國協作項目+100分），兌換額外休假或培訓資源 “辦公室錨點”策略：保留核心辦公區，但面積縮減60%，同時將傳統工位改為“協作艙”，通過物聯網傳感器自動優化空間使用率 關鍵崗位“雙地備份”：如新加坡與芝加哥財務團隊互為冗余 e)心理健康保障： 與Headspace合作提供冥想課程 采用“無會議星期五”制度，全球統一禁止非緊急會議 寶潔公司通過這一制度，不僅將人才招聘池擴大至傳統地理限制外的區域，如2023年錄用了47名撒哈拉以南非洲的數字營銷專家，更實現了“靈活性即競爭力”的戰略轉化，其員工人均營收在實施后兩年內增長19%，遠超行業平均的6%。 構建真正的多元化文化需要至少18-36個月的系統性變革，其本質是將"差異"轉化為"戰略資產"的過程。最終目標是實現"認知多樣性"，即不同思維方式的有機融合，這才是多元化團隊創造超額價值的核心所在。 構建多元化團隊文化已成為21世紀企業戰略的核心命題，其戰略意義遠超表面的人力資源管理范疇，實質是組織在復雜環境中重構競爭力的操作系統。 構建多元化文化本質是啟動組織的"人類學操作系統升級"。當傳統企業還在用20世紀的管理軟件應對氣候變化、地緣沖突、技術奇點等非線性挑戰時，多元化團隊已裝載了應對文明級變革的認知算法，這是數字文明時代企業獲取生存許可證的必經之路。

• 佛家干部素質模型在企業管理中的深度構建與實踐 19/05.2025

  在當今復雜多變的商業環境中，企業管理面臨著前所未有的挑戰。傳統的管理理念和方法在應對現代企業多元化、動態化的發展需求時，逐漸顯露出其局限性。佛家思想，作為中華文化的重要組成部分，蘊含著豐富的哲學智慧和人性洞察，為企業管理提供了新的視角和解決方案。 一 佛家思想的核心要素與干部素質模型的構建 慈悲為懷：構建有溫度的管理文化 慈悲是佛家思想的重要品質，它要求干部對員工懷有關愛和同理心。在企業管理中，這種慈悲體現在干部對員工的全面關懷上，不僅關注工作任務的完成，更重視員工的情感體驗和個人成長。具備慈悲心的干部會主動傾聽員工的心聲，理解他們的需求和困難，并在決策中充分考慮員工的利益和感受。例如，當員工面臨工作壓力或個人問題時，干部能夠提供必要的支持和幫助，而不是簡單地施加壓力或進行懲罰。這種關懷能夠增強員工的歸屬感和忠誠度，使他們更愿意為企業付出努力，從而提升企業的整體績效。 2.智慧洞察：提升決策的精準性 佛家強調智慧，即對事物本質的深刻理解和洞察。在企業管理中，干部的智慧體現在對市場趨勢、組織內部狀況和員工需求的敏銳感知上。具備智慧的干部能夠透過表面現象，把握事物的本質和規律，從而做出科學合理的決策。例如，在面對復雜的市場競爭和不斷變化的客戶需求時，干部能夠運用辯證思維和系統思維，綜合考慮各種因素，制定出符合企業長期發展利益的戰略規劃。這種智慧不僅有助于企業在競爭中占據優勢，還能避免因短視決策而導致的風險和損失。 3.定力修持：保持戰略的穩定性 定力是佛家修行者在紛擾環境中保持內心平靜和專注的能力。在企業管理中，干部的定力體現在面對各種干擾和壓力時，能夠堅守企業的核心價值觀和長期發展戰略。市場環境的瞬息萬變、競爭對手的策略調整以及內部的短期業績壓力，都可能對干部的決策和行為產生影響。然而，具備定力的干部能夠不為外界因素所動搖，持續推動企業的戰略目標。例如，在面對短期利益的誘惑時，干部能夠堅守企業的可持續發展理念，不盲目跟風或追求短期效益，從而確保企業在長期內穩步發展。 4.布施精神：促進團隊的協作與成長 布施在佛家思想中是指無執著的給予和分享。在企業管理中，干部的布施精神體現在對員工的無私奉獻和支持上。干部愿意將自己的知識、經驗和資源與團隊成員分享，幫助他們提升能力和拓展職業發展機會。例如，干部主動傳授專業知識和管理經驗，為員工提供培訓和晉升機會，鼓勵他們在工作中發揮創造力和積極性。這種布施精神能夠增強團隊的凝聚力和協作能力，使員工在相互支持和幫助中共同成長，為企業創造更大的價值。 5.忍辱包容：營造和諧的工作氛圍 忍辱是佛家修行者在面對困境和逆境時的寬容和接納態度。在企業管理中，干部的忍辱體現在對批評、誤解和挫折的坦然面對上。同時，干部具備包容的胸懷，能夠尊重員工的個性差異和多樣性，營造一個和諧、開放的工作環境。例如，當干部的決策受到質疑或批評時，他們能夠冷靜分析意見的合理性，虛心接受并加以改進，而不是被情緒所左右。這種包容的態度能夠減少團隊內部的沖突和矛盾，促進員工之間的相互理解和信任，從而提高團隊的整體效能。 二 佛家干部素質模型的實踐應用 1.干部選拔與培養：精準識別與系統塑造 在干部選拔過程中，將佛家思想所倡導的慈悲、智慧、定力等品質納入評估標準。通過設計行為面試問題、情境模擬和心理測評等工具，全面考察候選人在處理員工關系、應對復雜問題和承受壓力等方面的表現，篩選出具有佛家思想基礎的潛力干部。例如，在面試中，通過模擬員工投訴或工作失誤的情境，觀察候選人是否能夠以寬容和理解的態度對待員工的錯誤，并提供積極的改進建議。 在干部培養方面，構建系統化的培訓體系，涵蓋佛家經典研習、禪修實踐、案例研討和導師輔導等模塊。組織干部深入學習佛家經典，如《金剛經》和《心經》，理解其中的哲學智慧和人生哲理；定期開展禪修活動，幫助干部在靜坐冥想中提升定力和專注力；通過案例分析和研討，促進干部將佛家思想與實際管理工作相結合；為每位干部配備資深導師，提供個性化的指導和反饋，助力他們在佛家思想的修習和實踐中不斷成長。 2.團隊管理與協作：營造和諧共生的組織生態 干部以身作則，將佛家思想融入日常行為，為員工樹立榜樣。他們以慈悲心對待員工，在工作中給予關心和支持；以智慧心應對挑戰，做出科學合理的決策；以定力心堅守信念，推動企業的長期發展；以布施心分享資源，促進團隊成員的成長；以忍辱心包容差異，營造和諧的工作氛圍。例如，干部在組織團隊會議時，鼓勵員工積極發言，充分尊重每個人的意見和建議，通過開放和平等的溝通促進團隊共識的形成。 同時，干部積極構建多元化的激勵機制，將佛家的布施精神融入其中。設立知識分享獎勵制度，鼓勵員工之間相互學習和成長；在資源分配上，優先考慮團隊的整體利益和員工的發展需求，確保員工能夠切實感受到企業的關懷和支持。通過這些措施，干部能夠激發員工的積極性和創造力，增強團隊的凝聚力和協作能力，推動企業向著和諧共生、協同發展的方向邁進。 3.戰略決策與執行：智慧洞察與穩健前行 在企業戰略決策層面，干部運用佛家的宏觀視野和智慧洞察力，審視社會、經濟、文化和環境等宏觀因素的演變趨勢，思考企業在時代背景下的使命和責任。例如，面對全球氣候變化和環保意識的提升，干部能夠洞察到綠色產業的發展潛力和社會對企業環保責任的期望，從而將企業的戰略方向向環保領域轉型，加大綠色技術研發和應用的投入，實現企業經濟效益和社會效益的雙贏。 在具體經營決策中，干部以佛家智慧為指導，深入分析市場動態、競爭對手和客戶需求等微觀要素，運用系統思維和辯證思維，平衡短期利益與長期發展、局部效益與整體優勢。例如，在產品定價決策上，干部綜合考慮市場接受度、競爭對手定價策略、產品成本結構和客戶價值感知，制定出具有競爭力且符合企業長期利益的價格體系，提升企業的市場占有率和盈利能力。 4.企業文化塑造：注入佛家精神的持久活力 將佛家思想深度融入企業文化建設，從精神層面為企業注入持久發展的活力源泉。提煉佛家核心價值觀，如慈悲、智慧、誠信和和諧，并將其明確為企業文化的精神內核。通過制定《員工行為準則》和《企業道德規范》等制度文件，將這些價值觀轉化為全體員工具體可踐行的行為規范和工作準則。 在企業內部宣傳推廣方面，打造佛家文化主題的辦公空間，設置禪意花園和佛學書吧等區域，讓員工在日常工作中感受佛家文化的熏陶；開辟企業內部佛學文化專欄，定期發布佛家故事、哲理文章和修學心得等內容，運用通俗易懂的語言解讀佛家思想，使員工逐步深入理解并認同企業所倡導的文化價值觀；開展佛家文化主題活動，如禪修體驗日、佛學知識競賽和慈悲行公益活動等，增強員工的參與感和互動性，促進佛家文化在企業內部的廣泛傳播和深入人心。 三 佛家干部素質模型的價值與成效 1.干部成長：修身立德，成就卓越領導風范 干部通過修習佛家思想，進行深刻的自我修煉和精神提升。他們不斷凈化內心，升華境界，擺脫名利的束縛，在管理工作中展現出卓越的領導風范和人格魅力。以慈悲心對待員工，以智慧心應對挑戰，以定力心堅守信念，以布施心奉獻企業，以忍辱心包容萬物。這種修身立德的過程不僅使干部成為員工的榜樣和引領者，也幫助他們在個人成長和職業發展中實現自我價值的升華和精神境界的跨越。 2.企業發展：內生動力，邁向基業長青 佛家干部素質模型在企業中的深度應用，為企業發展注入了強勁的內生動力。干部的慈悲領導提升了員工的滿意度和忠誠度，降低了人才流失率，保障了企業人力資源的穩定性和持續性；智慧決策和穩健戰略規劃減少了企業運營風險，優化了資源配置效率，增強了企業的市場競爭力和抗壓能力；布施精神和包容胸懷塑造了積極向上的企業文化，激發了員工的創新活力和團隊協作效能。這些因素共同作用，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，邁向基業長青的發展之路。 3.社會貢獻：責任擔當，引領和諧共生未來 企業作為社會的重要組成部分，干部的佛家素養和企業的發展理念對社會產生著廣泛而深遠的影響。佛家思想引導下的企業積極履行社會責任，關注環境保護、公益慈善和社會公平等公共議題，將企業發展成果回饋社會，為構建和諧、可持續的社會生態貢獻力量。例如，企業投身環保公益項目，研發推廣綠色產品技術，助力解決環境污染問題；關愛弱勢群體，開展扶貧幫困和教育支持等活動，促進社會資源的公平分配和穩定。這種責任擔當不僅提升了企業的社會形象和品牌價值，也為社會的繁榮發展貢獻了積極的力量。 佛家干部素質模型為企業管理提供了一種融合古老智慧與現代需求的創新路徑。它通過修身立德的干部培養、和諧共生的團隊建設和智慧穩健的戰略決策，為企業的發展注入了持久的動力和活力。我們通過大量企業實踐，保障了此結構的信度及效度，尤其是針對那些大格局、大智慧的企業家尤其適用，在未來的商業征程中，企業若能深入修習和踐行佛家思想，必將在競爭激烈的市場中穩健前行，實現個人成長、企業發展和社會進步的和諧統一。

• 新能源電價市場化改革：發電企業戰略重構與行業洗牌前瞻 08/05.2025

  在國家"雙碳"戰略進入攻堅階段的背景下，《關于深化新能源上網電價市場化改革促進新能源高質量發展的通知》（發改價格〔2025〕136號）的出臺，標志著我國新能源產業正式告別政策哺育期，進入市場化競合新階段。作為近十年電力體制改革最具顛覆性的政策文件，其影響深度遠超2015年電改9號文，將重構發電企業的價值創造邏輯與生存法則。 01政策內核解析：從"三把鑰匙"看制度性突破 本次改革通過三重制度設計構建新型市場體系： 1.定價權讓渡機制：強制新能源電量100%入市交易，實質打破延續12年的標桿電價體系。參考德國EEG改革經驗，預計2026年市場化交易電量溢價波動率將達±35%（當前±15%），價格發現能力成為企業核心資產。 2.風險緩沖裝置：創新差價結算機制，建立"市場電價+機制電價"雙軌體系。通過模擬測算，當現貨市場價格低于0.25元/千瓦時，該機制可為光伏項目提供18%的收益托底，但要求企業必須建立動態成本控制模型。 3.市場準入分級：存量項目鎖定政策慣性（執行煤電基準價），增量項目實施競價配置。這種"老人老辦法"的設計，客觀上加速行業分化——具備存量現金流的企業可獲得3-5年戰略緩沖期，而新進入者將直面完全市場競爭。 02發電企業三維沖擊波 （一）經營邏輯顛覆：從"資源爭奪"到"交易博弈" 交易能力缺口顯現：按現行市場規則，企業需配置至少每100MW裝機1名專業交易員，而行業現存合格交易人員缺口達62%。大唐新能源等頭部企業已啟動"數字交易員"培養計劃，通過AI建模實現分鐘級報價決策。 現金流管理革命：差價結算機制導致電費回收周期延長15-20天。華能集團試點發行的"綠電應收賬款ABS"，將周轉效率提升40%，但要求企業構建新型財務風控體系。 技術價值重估：具備±10%功率調節能力的光伏電站，在日前市場可獲得8%溢價空間。這意味著傳統"滿發"模式終結，柔性調節技術溢價時代來臨。 （二）競爭格局裂變：三類企業命運分野 1.傳統火電轉型派（如國家能源集團）：依托煤電現金流支撐新能源競價，但面臨15%的交叉補貼成本壓力。 2.純新能源專業戶（如三峽新能源）：融資成本優勢明顯（AAA評級利差約80BP），但缺乏調節電源配套導致市場收益折損12-18%。 3.地方能源平臺（如浙江能源）：借助政府背景獲取優質資源，但市場化交易能力薄弱，可能淪為資產持有方。 （三）技術路線重構：儲能經濟性臨界點突破 政策明確不得強制配置儲能，但市場機制倒逼理性選擇： 當現貨價差超過0.5元/千瓦時，2小時儲能系統IRR可達9.8% 山東、山西等試點省份出現"共享儲能"新模式，度電租賃成本下降至0.15元 寧德時代新型鈉電池解決方案，使儲能系統成本突破800元/kWh臨界點 03戰略突圍路徑：打造新型能源運營商 （一）核心能力再造 1.電力金融工程部：組建跨領域團隊（能源+金融+數據科學），開發電價波動率對沖工具。參考歐洲電力巨頭模式，建立涵蓋期貨、期權、差價合約的立體風控體系。 2.數字神經系統：投入不低于營收1.5%的資金建設智能交易平臺，需實現： 72小時電價預測準確率≥85% 15分鐘級交易決策響應 市場異常波動30秒預警 3.柔性資源池：通過虛擬電廠整合5%以上的可調節負荷，在實時市場獲取容量補償收益。 （二）商業模式創新 1.綠色電力套餐：借鑒德國"綠電+儲能+智能用電"捆綁銷售模式，用戶溢價可達常規電價20%。 2.容量租賃服務：將新能源場站備用容量證券化，獲取輔助服務市場收益。 3.碳電聯動交易：開發"度電碳足跡"實時監測系統，實現綠電環境權益精準變現。 04行業演進前瞻：2030年格局預判 1.市場集中度提升：前10大新能源運營商市占率將從38%升至55%，中小玩家轉向代運維服務商。 2.新型基礎設施崛起：電力交易數據中心、虛擬電廠控制平臺、綠證清算系統構成新基建核心。 3.國際定價權爭奪：中國新能源電價指數（CNEPI）或將成為亞太地區基準價格，倒逼企業建立全球化交易能力。 結語：本次電價改革不是簡單的政策調整，而是宣告新能源產業正式進入"成年禮"。那些能快速構建"市場感知-決策-執行"數字閉環、掌握電力金融工具、實現源網荷儲深度融合的企業，將在新一輪行業洗牌中占據戰略制高點。而對于依賴政策紅利的玩家，市場化的浪潮終將沖刷出真實的競爭力底色。